爱华网日益壮大的酒厂，快速变化的市场，这一切都让经销商既承受了压力又面临着机遇。可以说，这又是一个经销商提升与转型的关键时期。如果说以前经销商的发展方式是野蛮生长的话，那么野蛮的表现之一就是规模偏好，做大了销售掩盖一切问题，包括管理方面。而在目前形势下，野蛮之路已至尽头。
经销商如何正确认识市场趋势、厂家要求，从野蛮生长转向文明生长？这已经成为经销商的中心问题。在调查过程中，我们围绕“现在厂家是怎样考察经销商”、“希望他扮演什么角色”、“希望他怎样适应公司的快速发展”、“怎样帮助经销商转型和提升”等方面的问题，咨询了很多厂商高层和市场一线的销售经理们，引来好一阵富有激情的探讨。
“经销商的转型，强调的是管理上转型”
宝丰酒业营销总监晋育锋：
对经销商考察，要分产品来看，每一个厂家的产品价格带都很宽，不同产品有不同的要求。比如说中低档产品，注重的是密集分销，所以商家要有分销网络；中高档产品，你得有核心酒店、卖场；还有一个很重要的是人脉关系，当前没有政商务消费，中高档产品很难带起来。
作为白酒经销商，如果过去相当的经营历史的话，在当地多少都会有一些关系。在选择与考察经销商时，最好的当然是既有人脉还有分销商网络的最好，比我们中高端产品国色天香就是有这方面要求。退而求其次的话，首先得选有人脉关系的，其次是关系差点，但有分销网络的。
在经销商转型上，现在厂家发展快，市场变化也快，跟不上趋势变化的经销商中间，有贡献大的长期忠诚的经销商，企业愿意多花时间、资源，带领他们转型；合作时间不长，忠诚不高的，转型跟不上的，现实中这类经销商更多一些。这时候就要采取措施比如说产品分治，新经销商做新产品，老经销商做老产品。这些跟不上的老经销商，由于产品不是核心产品，在渠道体系中会被厂家不断边缘化。我认为，经销商的转型强调管理上的转型，我常苦口婆心地告诉经销商，老板思路得扭转过来，否则就跟不上形势。我们去帮助经销商组建分销团队，进行管理规范。
厂家跟经销商的合作一般三个阶段，即从产品输出到管理输出，再到价值输出，最终实现厂商价值一体化。就像宝洁与经销商，提高协同效率，比方说，我销售公司有什么部分，你经销商就得有什么部门对接，不再是区域经理与经销商老板的点对点沟通，而应该变成线性沟通，如厂商销售线人员对接，促销线人员对接。尤其是核心品牌，将来必然会走到这一步。
“你不是某一个品牌的服务商，而是当地市场消费者的服务商”
银基贸易发展（深圳）有限公司总经理侯林辉：
考察经销商，一般分几个方面吧。传统渠道式销售，第一看网络，特别是终端分销网络，有些经销商在商超强势，比如北京朝批在北京商超网络势力强，找其他人就会多花很多时间、精力。但有些产品的销售，光传统渠道不行，光进网络，实现不了销售。就需要其他资源，比如掌握核心消费者的经销商。每个经销商都有复杂的关系，具体选择谁，跟产品属性有关系。
我想可以把产品分类，分为三类：贵人产品、利润产品、养人产品。就像一个想做点事业，身边需要有三种人，一是贵人，二是做事的人，三是管人的人。同样，经销商要有贵人产品。所谓贵人产品，就是打通核心消费群的产品，巩固团购网络。一般需要有名酒作为贵人产品，但他也需要利润产品，我把它也称作事业型产品；还有一些是养人的产品，适合大流通，可以产出管理费用、养人费用。我们有一个河北的经销商，他拥有利润高的产品，但没有名酒资源来开拓团购市场，我们可以提供，开设五粮液形象店，完善他的产品结构，扩大市场领域。其实很多经销商都存在这样的问题。
银基在全国代理着五粮液的产品，同时还生产和销售鸭溪窖，强调帮助经销商提升要实实在在的，同时还要帮助经销商看到市场趋势。我们跟代理商沟通，不仅是产品的沟通，还要有思想上的沟通。
而作为经销商，必须认清自己未来的定位：你不是某一个品牌的服务商，而是当地市场消费者的服务商。越是局限于服务于某个品牌，你的战略就越做不大。很多经销商不能说是井底之蛙，但也常只看到区域市场，对信息分析能力不强，看不到趋势。
经销商一定要市场化，将来经销商发展提升的最大方向，是“让厂家成为生产商”。厂家实实在在的生产好品质的产品，经销商要有自己的思路。像保乐利加、帝亚吉欧其实也是大经销商，他们只要求厂家做好质量，市场建设则有自己的一套。只有这样，未来中国市场才会有良性发展。
“厂家要求越多越细，其实都是在帮经销商提升自己”
北京洋河商贸有限公司董事长张学谦：
对现有经销商要有分类，同样的话题并不是对应所有经销商。我想，可以分为四大类：一是全国市场运作的经销商，二是区域市场强势、运作规范的经销商，三是规模不大，有一定组织架构的经销商；第四类夫妻老婆店型的经销商就不可取了。这几大类客户群显然都会面临自身发展的要求和厂家提出的要求。
我们关注的是第二类区域强势客户，要求除了资金、网络，还有管理能力和理念，更加注重经销商一方面跟上厂家要求和发展步伐，一方面要跟上市场环境变化，更新知识水平，同时还要具有对合作品牌厂家的忠诚，从战略性合作角度上跟进厂家的品牌建设，跟厂家一起搞。有很多厂家的政策、要求与管理是面上的，而经销商是个性化，对个性化市场的具体情况他们应该更了解。但厂家要求的越多越细，其实都是在帮经销商提升自己。鼓励好的有长远目标的经销商，与厂家共同发展；小的适应不了的，投机性质的客户要被淘汰，在这一点上厂家和经销商都应有共同的认识。
最后，一个适应发展趋势的经销商，一定要有一个好的组织平台，规范、效率。现在经销商要想有竞争力，必须成为“学习型组织”，而组织的学习能力与效率恰恰是经销商核心竞争力的重要组成部分。
“经销商应该意识到，企业发展就是不断淘汰功臣的过程”
宋河酒业鹿邑品牌部总经理薛桦：
再好的产品、政策，如果经销商脖子噎住了咽不下去，消费者就享受不到。像我们，这半年时间以来，就提出了渠道改造的理念，第四季度的重中之重是一手抓动销，一手渠道改造。现在市场变化很快，原来伴随着公司成长起来的经销商，随着产品增加、市场形势变化，难免会有一些人跟不上节奏。所以，厂家一般都会从品类管理到网络管理上着手解决问题。
我认为，现在经销商第一要认同厂家的营销模式，第二是大胆进行经营思路转变，从经营型向管理型转变，从商人向规范性公司转型，从追求产品利润到品牌效应转变。真正实现厂商共赢，品牌落地。我们在洛阳就有个很好的经销商，选择他一是因为他有强烈的合作意愿，认同品牌；二是有充分的思想准备，愿意从基础做起；三是有激情，愿意越过二批，保持市场顺畅通，真正能精细化、做透市场，渠道下沉。
现在，厂家一般都会根据市场成熟度来考察选择经销商，并提出不同要求。比如说，在成长型市场，经销商要侧重于开拓；成熟型市场侧重的客情维护、铺市率等。像鹿邑大曲在传统的豫东和豫西市场要求不一样，成熟市场要求价格控制、客情服务，工作细致；成长型市场要有铺市率、产品动销。从6月份以来，我们85%的经销商都愿意接受公司提出的渠道改造，开始着手提升自己。可以说，厂家实施的渠道改造，让他们痛并快乐着，对他短期有影响，但从长期看对经销商的提升发展绝对有利的。
经销商应该意识到，企业发展就是不断淘汰功臣的过程，需要更新团队活力，这个团队包括厂家的队伍，也包括经销商。想跟得上趋势，经销商要善于学习，聘用专业人士指导；向上要厂家沟通，赢得认可；向下要与消费者沟通。
“扮演区域市场厂方的执行总经理、市场建设与执行的发动机”
安徽高炉家酒市场经理唐思维：
借用安徽双轮集团销售公司总经理程剑的话说：有什么样的经销商，就有什么样的市场， 找到一个好的经销商，区域市场就成功了70%！同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做得风生水起，在乙经销商的区域却可能一败涂地。
经销商选择与管理很复杂。一般来讲，厂商会经常遇见的“囚徒困境”：在利益驱使下，厂家与经销商总是在斗智斗勇，相互博弈；营销人员总是陷入厂家与经销商无休止的“利益斗争”；在平衡厂家和经销商之间利益和关系时，煞费头脑，用尽办法，却总是束手无策。 我认为，造就优秀经销商的五项基本原则：（1）选来的而不是捡来的，（2）做来的而不是靠来的，（3）管出来的而不是宠出来的，（4）教出来的而不是哄出来的，（5）激出来而不是等出来的。
从趋势来讲，经销商在发展和提升中，必须要有让自己成为厂家的战略合作伙的意识，要从做产品向做品牌的理念转变，从做硬终端向做软终端意识转变，由经营向“精”营转变，树立市场主动投入意识；树立厂商共赢的观念。换句话说，经销商要扮演的角色是区域市场厂方的执行总经理、市场建设、执行的发动机，并完成从商贸公司到正规化营销企业的转变。
而厂家扮演的角色也要调整好，比如我们公司强调要当好经销商的顾问、驻经销商家的厂方业务员就是经销商公司的高炉家事业部职业经理人；不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。提供给经销商的是一整套市场解决和管理方案，充当经销商的销售管理顾问。帮助经销商解决目前的赢利问题，也能解决他长远的发展问题。最终形成厂商：相同的利益目标、彼此忠诚、厂商协同、战略合作伙伴关系。
在分析过程中，泸州老窖博大酒业二曲品牌经理屈锋也发表了自己的看法，他告诉记者，在考察经销商时，公司重点是考察网络和个人信誉度，看资金实务，团队和经营理念。而对于经销商的提升帮助，他表示，泸州老窖在白酒行业，管理和信息化方面用得最好，公司有能力帮助经销商团队，实现管理提升和信息化管理模式。
江苏今世缘酒业沿淮市场经理曹昊则指出，选经销商的考察一般都是常规性的，而提升与转型方面视经销商的情况区别对待。曹昊还热情地帮记者制作了一个表格，列举了6个要素选项和不同的提升帮扶方式。本文特以此表格结束我们的调查结果。
要素选项 情况 情况 情况 情况 情况 情况
资金实力 √ × √ √ √ √
人脉关系 √ × × × × ×
经营理念 √ × √ × × ×
渠道资源 √ × √ √ × ×
营销队伍 √ × √ √ √ ×
产品与市场是否匹配 √ × √ √ √ ×
转型意见 完美 淘汰 注意提升代理商外围关系，加强团购工作开展。 若经营理念实在无法扭转，但对产品信心十足，考虑树立强干的业务经理，让代理商淡出市场管理参与市场决策。 通过强势拉动，建立客情关系，最好是厂商联袂进行，互相分解压力。 1、 价格体系问题，
2、 产品周期问题，
3、 区别对待调整。
原文同时发表于《糖烟酒周刊》
