汪力成:中国民企的战略时代



企业机会导向型发展的时代已经终结。下一个30年,中国的企业发展将会是一个战略导向型的时代

九月中旬,汪力成放了15天的年休假。这是他第二次享受完整的假期。

对于这位49岁的华立集团董事局主席来说,在他创业的30年里,拥有这样属于自己的悠长的假期曾是一种奢望。抓住不断冒出来的机会,不断地扩张、并购,构建多元化的产业体系。做加法,曾经是他光阴故事的全部。

但是,最近几年,华立企业却在有步骤地退出一些行业,这种转变来得艰难而决绝。自上世纪90年代中期因多元化给企业造成巨大挫折后,华立就已经尝试瘦身,试图除去浮肿。这一如汪力成的体态,比过去偏瘦许多,一位跟他握手的老朋友,甚至笑称他为年轻人。

华立的转型是很多当代中国民营企业想做却没有做成的事。汪力成说:“企业机会导向型发展的时代已经终结。下一个30年,中国的企业发展将会是一个战略导向型的时代。”

 汪力成:中国民企的战略时代

 企业战略导向型时代到来

《浙商》:我们从你最关心的智库与战略研究的话题开始聊吧。

汪力成(以下简称:汪):好。我确实很关心这个话题。经过30年的改革开放,中国企业已从一个机会导向型转入到了战略导向型的发展阶段。企业机会导向型发展的时代已经终结。

《浙商》:战略研究对企业能带来什么样的实质作用?

汪:目前,外国智库非常发达。智库实际上是一个中介机构,一般往往是半官方的,集纳了大量社会精英、行业精英,以地区国家战略的研究为主,同时也关注企业的生存发展。

现在,社会上已经初步形成了共识,未来几年各种形式的智库机构会蓬勃而起。那些有忧国忧民情怀的社会知名人士将成为其中的中坚力量。

华立也开始介入民间智库的建设,这不仅事关一个企业的发展,更是一种社会责任。我很希望呈现这些民间的视野和思考,为推动社会的进步和企业的发展做更多的事。

《浙商》:企业如何与智库的战略研究有机地结合?

汪:首先企业自身要有战略,必须能很好地把握国家和国际经济社会发展的大趋势,因为大势不可违。我们企业的战略不能与国家发展背道而驰,同时也要与经济周期相符合。

当然,企业的判断不一定都是正确的。因此,企业在战略的制订上,要有自我修正的能力,要审时度势,及时地作出调整。但是,如果企业不在战略上作研究,那么企业很难有立足之地。

《浙商》:你如何系统地看待这30年民营企业发生的变化?

汪:我到华立刚好是改革开放开始的那一年。这30余年,的确是波澜壮阔的,民营企业从无到有发展起来,并产生了三代不同形态的企业家。

第一代是改革开放初期的“胆大做将军型”企业家。那时,他们胆子大,敢于冲破僵化的计划经济体制,点燃了中国商业的星星之火。他们往往会触碰政策的aihuau.com高压线,并为此付出很大的代价,这类企业到今天已是所剩无几。这代企业家的淘汰率达到了95%。

第二代是上个世纪80年代开始的那批企业家。那是商品严重短缺的时代,一个好项目就能造就一个好企业,就能打造出一个好企业家。这一代企业家的淘汰率为60%-70%。

第三代则是成长于上个世纪90年代的企业家。一个很明显的时代特征就是,“一招鲜”时代已成过去式,只有综合能力好的企业才能生存下去,企业越来越倚重制度建设、文化建设以及战略建设来推动发展,保持企业竞争力。经过大浪淘沙,还有50%的企业生存下来。

《浙商》:在你心目中,未来的中国企业应该是怎样的?

汪:就像我刚才所讲的,这个企业必须是战略导向型,它不会是小而全或者大而全的,而一定是专业化的。这是一个企业从幼稚到成熟转折的一个标志。

探索多元化投资的退出机制

《浙商》:任何企业都会走弯路,在上个世纪90年代中期,华立曾一下子涉入12个行业,这让华立面临了一次危机。

汪:是的,那的确是我一生中最困难的时候。1995年前后,我们身边有一大批企业倒掉。那时的企业多为机会导向型的生存方式,拼命地搞多元化。幸运的是我们大难不死。

中国经济的周期性比较明显,但那次危机并不是简单的信贷政策调整导致的。这是中国经济形态的一个质变——中国从一个短缺经济状态过渡到了一个相对饱和的状态,迫使企业战略作出根本性的调整,放弃固有的扩张模式。

从那时开始,华立开始反思多元化道路。今天我们看到的华立,主业就只有一个——医药。仪表则作为战略性投资产业,IT作为风险投资产业。

《浙商》:与那次相比,2008年的全球金融危机对华立的影响怎么样?你内心有过怎样的波动?

汪:没有再比那次多元化挫折更大的危机了。去年,我虽然压力大,但我已更有底气了。我们很从容地应对,没有任何恐惧感。

《浙商》:我曾看到你于2005年所作的一份内部报告,称经济寒冬即将到来。对于那份报告你是否还有印象?

汪:我肯定记得。我们为此做了很多准备,为冬天备了棉袄。那件棉袄可以不穿,但是可以防冻,我们就不怕被冻死。事实上,很多企业应对不当才会在去年倒下。我认为,不是谁笑得最响,谁就是成功的企业。一个长命的企业,必须是理性的企业。

《浙商》:其实,多元化已经成为很多企业家的惯性思维。面对各种诱惑,他们没有克制力。

汪:我曾经也有过类似的经历。但作为企业家,你必须要有战略思维。就华立来说,我们很希望在医药主业方面能够达到百亿元(营业收入)规模以上。但是,我们现在却在做减法,把销售规模从50亿元削减到30亿元,并且退出了医药相关的流通领域。

我们希望通过这些努力,夯实医药产业,最终在3年后实现上述百亿目标,这是一种以退为进的策略。我们的目的是,要不断地提高股东净资产收益率。

在做减法之后,我们也需要做加法,如通过资本运作收购上市公司来整合医药产业,使之形成较完整的产业链格局。

《浙商》:很多西方投资人在投资某个企业时,他们会把绝大部分时间花在与被投资方谈如何退出的问题上,这与中国的投资家不同。这么多年来,华立在多元化投资的退出机制探索上有哪些突破?

汪:我们需要明白一点,做企业不能一味强调做大做强,而更应该强调做精做长做强。华立医药方面的做法,就是我们这一宗旨的体现。关于你所说的退出机制,我们尝试做的几个方式就是:先把企业做好然后等待被收购;坚持不做大股东,只做一般投资人;把股份卖给更好的经营者、接盘者;把企业做IPO上市然后退出或者干脆关掉工厂。

但是不管是哪一种形态,始终要确立一个基本原则,即现金流比盈利重要,盈利比规模更重要,规模诉求应摆在最末尾。我们可以在战略布局下进行适度的多元化投资,但绝不能进行多元化的经营。

学会做一个超脱的企业家

《浙商》:你现在是不是越来越轻松了?

汪:华立已经成熟了。我已经学会了超脱,把更多的时间留给自己,双休日会去爬山。9月中旬,我放了15天的年休假。

我一直在说,企业除了做精做长以外,一定要做得轻松、做得低调。这不仅是我个人要做到这一点,我希望我的员工也能做到这样。

《浙商》:有人跟你握手时,笑着称你是年轻人,还说你瘦了不少。

汪:看来我减肥是成功的。我身上的“三高”(高血压、高血脂、高血糖)症状已经没有了,不再是一个亚健康“患者”。身体好了,不会浮躁,心平气和,做事就会更稳健。

 华立基本面

华立集团创立于1970年9月。目前,华立集团除了华立仪表集团以外,还持有上市公司昆明制药24.34%股权,武汉健民20.88%股权,华立药业23.52%股权以及开创国际12.65%股权。2008年,华立集团实现营业收入105亿元,列本刊评选的2009浙商全国500强第36位。

  

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