爱华网在竞争激烈的一级市场与强势企业正面博弈，其结果通常是凶多吉少。正确的做法是：避实就虚，找到自己的“井冈山根据地”，在企业没有因正面博弈而损耗资源时，以饱满的激情“蛟龙入海”，抢占二、三级市场。
局势观察
医药行业内“第一终端”的市场格局分成了一级、二级和三级市场。一级市场指的是国家和省级标志性医院；二级市场指的是省里面的普通三甲级医院和地区医院；三级市场指的是县级人民医院，其中又划分为县人民医院和县中医院，一般县中医院只有县人民医院1/3的销量。
在这个结构里面，品牌企业、品牌产品几乎占据了第一级市场资源。以湖北的同济医科、四川的华西为例，仅药品销售均近10亿元销售额，几乎占所在省份药品销售额的10%左右，如武汉金马医药公司老总所言：“省会城市的前十强医院药品采购量可以占全省医疗系统销售额的一半以上。”因此，大药厂、大品牌集中攻伐这些优质市场，达到费效比的良性效应，既令企业高兴，也令医药代表省心。
大部分国内企业的产品在二、三级市场挣扎。就医院数量与医院产出而言，这正好是“正三角”和“倒三角”的关系。所谓“正三角”是县级人民医院的数量最多，地区医院次之，最少的是国家级医院；但用药却正好相反，1000家三级医院（省会、直辖市占80%的三级医院资源）在一级市场药品用量已经占了七八成左右，6000家二级医院分布在幅员辽阔的二、三级市场但用药量仅占二三成。
这些被压缩在产出贫瘠而区域辽阔的市场中挣扎的企业，应该研讨的问题不是何时打垮对手，而是面对现实——寻求二、三级市场的突破，解决自己的生存与积累问题。在这种局面下，企业要清晰地认识到，对手不是那些比你大或比你小的企业，大的你跟不上，小的你看不上，对手是那些处境与你相近的朋友。
作战地图
二、三级市场产值低、管理难，但促销见效快、竞争弱、超值需求低。
一旦决定企业实力只能从开发二、三级市场起步，就得分析一下二、三级市场的运营特点。
劣势：产值比较低，西部有好些县人民医院的医疗销售总额低于1000万元/年，单一品种的操作收益率较低，一个代表一般要负责好几个品种；工作地点分散度高，交通、体力和时间成本较大；管理比较困难，覆盖一个省至少需要几十名临床代表，但中小企业的管理能力基本不支持，体现在管理技术、人员素质和企业财力上。
优势：促销见效快，临床竞争度相对弱化，医生对于促销活动的参与兴趣较强，企业炮制的宣传物料较容易接受，单位成本低。相对而言，大医院的用药启动需要若干环节及频次，医生接受医学教育的层次和成本较高，日常终端维护成本较大，分摊到具体的销售数量的比值，单只（单盒）的费效比高于县级市场30%以上。
此外，超值需求低。医药代表和临床医生的心理和物质需求比较直接而且容易满足，不太主动提出规则外的要求。尽管其综合素质要差一些，但更本分、更勤奋，其待遇和欲望都低于一级市场代表。临床医生比较容易引导，容易组织起来搞活动，还容易消化活动内容，是一支高效率、高配合的活动团队。
战前动员
制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
在OTC销售中，企业针对终端售货员的产品培训、素质培训、拓展培训搞得丰富多彩。毫无疑问，在OTC柜台上，“店员推荐”是销售环节中的制胜点。
在美容过程中，能与客户进行交流的是美容技师，不是美容店的老板。他们通过美容过程向顾客渗透美容和产品概念。这些技师的专业学术体现在对化妆知识的了解程度上，客户接受产品其实是接受了美容技师的说法。企业要销好产品就需要强化这些美容技师的教育沟通。同理，制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
不再靠“技术含量低”的挂金手段来促销产品，激烈的竞争催生着更加良性的促销手段走向丰富、走向成熟。使用好医学继续教育，满足社会对于伴随诊疗水平提高而达到生存质量提高的目的，满足医生知识结构的提高及其他方面的精神需求，满足企业品牌形象塑造和回报社会、追求正当商业效益的需求。三位一体，各层面的功能和社会效益都能够得到很好的兼顾，各层面的利益就会得到保障。
通过继续教育，把医生组织起来，把临床医药代表的信心树立起来，看到企业的作为，进而认可并予以支持。企业的一两个首仿品种或医保品种、独家品种，有600家县级医院的支撑，在企业投入学术推广得力的情况下，销售过亿元应该很轻松。同等前提下，有1000家县级医院支撑，推广费用300万元左右，总计营销费用1000万元左右，市值销售额可以上攀至3亿元规模。
上量攻略
广泛地开展医学继续教育，将能集结终端资源，发展品牌类企业还没有规模化企及的半成熟之地，快速成长。
除了经营模式上的招商细化和促销重心下移以外，在推广上量这个问题上，企业还有没有更好的方式解决这个夹在战略与战术之间的困惑呢？我想有的！
一些大公司特别是外资企业，几乎把医药代表集中在一级市场，无暇顾及或因边际效应递减的因素不愿耕耘次级市场，腾出的这片空当正是中小企业游击蓄势的阵地。另外，这些强势公司的产品在二、三级市场的销售，不是销售人员直接拉动，而是靠品牌战术，因为大量基层医生在一线医院进修时受到熏陶，这些医生回到地方后靠感知的惯性来书写处方。
下面谈两个操作部分。
一是攻伐的战略选择，主要分为区域和步骤。
在区域上，是全国同时开发还是先开发局部？二、三级医院数量众多，根据各省的不同情况，各地医院的收益还不一样。
华东、华南、华北等地销售潜力巨大，医院硬件条件好，大夫的学习能力也比较强，易于接受新药、仿制类新药并敢于处方尝试。当地人口稠密，区域GDP值远远高于全国平均水平，医院的产值往往比较高，其县医院销售额多的可以上亿元。集腋成裘，整合这些局部连成一个离散度低的学术推广平台，所产生的爆发力和药品销量，能够满足企业各种各样的原始积累。
市场开发适合锦上添花，中小企业要懂得取舍，西部开发应该是企业羽翼丰满时的选择。就区域而言，实力较强的企业可以将沿海一线串起来，实力较弱的企业可以先选一块。需要注意的是，你选定发起促销活动的区域要考虑已进药医院的数量，比如沿海地区的一个省，其二甲以上的医院开户进药要达到60家以上，相应的开发医院密度较高的情况下，直接的效应是减少传播成本、放大宣传效果。
在步骤上，采取蚕食策略，发展良好的区域起模范作用，逐步推进到相邻的区域。此时切忌新启动市场距模范市场的跨度太大，失去实战当中需要的若干关联元素。单品销量没有进入前十名时要低调，尚不具备逐鹿一级市场的条件；单品销量没有进入前五名时，不要启动广告战。
二是继续教育的实施，主要分为变异和纵横。
国外市场通过继续教育来实施概念渗透和产品品牌宣传，并卓有成效。大企业、外资企业的继续教育投入点往往是省级以上医院。它们把这个板块的大夫组织起来实施医学继续教育推广，牵的是最省力、最有效的牛鼻子。所谓的专家效应非常明显，80%的推广经费使用在一线市场的高中级专家身上。然而，这种屡试不爽的投机做法却不是社会需求的继续教育，这些企业目前在中国参与的继续教育相当商业化，对于继续教育体系的开发和使用都过于浅表、功利。当然，这不是本书讨论的话题。
可以看出，上述企业的继续教育推广也存在断层，中小企业即使依葫芦画瓢，用跟进的方式在断层下的空间开展继续教育，良好管理，精于控制，照样收益不菲。我曾操作过一个抗血栓品种，围绕国际上两家大型企业的同一产品在中国推广，学术推广策略采取学术主题临摹、促销市场分隔（对方做省级以上，我攻二、三级市场）、效应吸收，他们搞了省级大会，我们就在这个省大搞区域小会，使本企业需要的信息传递得更彻底、更准确，专家互用，专找接受过他们高端洗礼的专家成为我们次级市场的代言人。两年时间后，我们的销量从国内竞争企业排行榜上的第十三跃居第一。
很多企业搞了一点医学继续教育就宣称自己普及了，随便拿出一个宣传资料就号称对医生继续教育10万人次，完全不顾及数据实施的可行性。以单品种推广为例，每年能对医生有2万人次的继续教育已经很不错了，这个数字仅占500万医护人员的4‰，占170万执业医师的1.2%。可见，这个市场远未饱和，这个市场对于受教育的需求远远未被满足。教育资源和机会滞留在了一级市场，这里的医生对于接受教育逐渐变得挑剔和不屑。
锦囊妙计
（1） 关注。对手的市场措施是你最该关注的焦点，不要轻易与大企业比较策略，因为比较的结果很容易使自己丧失信心。有时候，我们不要强求自己很优秀，只需要每一阶段比自己的对手多做一点点，做他没有做过的小事，日积月累就是超越。前提有两个：一是认准每一阶段的对手究竟是谁？二是认清每一阶段自己在竞争格局中的位置，这是企业决定市场投放的策略依据。
（2） 规模。继续教育的实施可大可小，可以赞助医生参加专题培训班，可以自己承办，也可以与医院医务部门合作。不一定要先搞声势浩大的会议，那样耗资大、见效慢。频次密集的若干小会综合效果胜于一个大会，小会贵在坚持、累在麻烦、弱在手笔，却耐受冲击。
（3） 层次。继续教育的课题除委托专业机构立项外，对于专家资源的启用也可以分成好几个类别、好几个层次。继续教育启动的专家产品定位讨论、临床适应症扩大研究的课题等内容，都是企业可以深度发掘的地方。
（4） 逻辑。通过继续教育，将学术推广简单化，范本要求便于实施、便于复制。将学术推广分成至少3个实施时段，每一个阶段推广的学术重心要有区别，但是逻辑之间要承上启下，每一上阶段话题都是下一阶段理论的必要铺垫。
案例分析：
医学科学迅猛发展的今天，作为“终身教育”的继续医学教育，比以往任何时候都更为重要。伴随继续医学教育观念逐步深化，继续医学教育的内容与范围也必将日趋扩大，形式日趋多样。善于把握继续医学教育这一推广载体的医药企业，必将打下无数属于自己的“根据地”，实现商业利益与社会效益的双赢！
