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经销商老王所代理的Z品牌熟食制品系河南一肉制品品牌，在河南仅次于双汇。为了实现品牌和销量提升，快速在该区域树立品牌形象，进KA卖场无疑成为切入市场的首选。于是，进入市场不久后，很快进入了当地一家知名的KA卖场。但通过运作一段时间后，效果并不太明显，甚至面临产品下架的风险。
面对入不敷出的卖场运作现状，是为了树立品牌形象继续支撑，还是干脆就此罢手选择退出，王老板陷入了两难的境地。
KA卖场并不是迈不过的坎儿
进入卖场，对很多厂商而言，其根本初衷可能有多重，或许是前期树立形象，或许是实现销量提升的突破口，或许是多管齐下求得东方不亮西方亮的多渠道同步推广，但无论哪一种，最终目的还是要挣钱。然而，综观而言，刨去杂项开支费用之后，最终落到自己口袋里的钱却寥寥无几。究竟是哪些原因造成诸多经销商谈及KA卖场会食之无味呢？
经销商进入卖场盈利不足，既取决于卖场方设置的种种条款，又受制于自身运营当中的一些不足。在此不妨仍以王老板进KA卖场为例，将蚕食经销商进卖场所挣得的利润的原因归纳如下几方面：
1、受制于卖场方的苛捐杂税。譬如：进场费、陈列费、促销员管理费、店庆费、堆头费、条码费、宣传费、特价促销费、新品上架费、产品销售折扣费等等。个中哪一项费用，王老板提及起来无不摇头叹息。
2、缺乏自我清晰的规划和定位。分析发现，王老板在选择进入该卖场之前，并未曾进行深入分析和充分谋划，厂家所承诺的相关协销支持也未完全到位，只是看到对手进入了，作为正在崛起的行业新锐也要进入，至于何时进入，如何进入和争取尽可能多的推广资源，以及进入后如何推广，则未有一个明确而清晰的推广计划和系统的策略，看到别人搞活动了，也向公司申请支持开展促销，等等。这种情况下，销量得不到有效提升的结果可想而知。
3、进场前谈判的不足导致可供借助和发挥的资源有限。由于王老板进卖场前，缺乏清晰的筹划，自然在进卖场的合作谈判中，难以争取将来营销推广当中可以借助的资源，如：醒目位置的堆头、视觉位置较好的产品陈列位置等。
4、促销时机把握的不够、推广及后续促销评估的不力。在旺季或节日促销前，时机的把握尤为重要。推广中，促销时机上一旦被其它品牌领先，只会在推广中造成被动局面，其促销效果也将大打折扣。
5、产品的竞争力不够、政策支持力度有限。在王老板看来，其所代理的产品在包装上与同业其它品牌包装如出一辙，毫无个性可言，如没有宣传牌的提示，即便走近也很难发现是两个品牌的产品。如产品本身内在方面相差无几、品牌影响力逊色其它品牌，再在包装上失利和政策激励有限的话，是很难赢得顾客认同的。
除上述费用外，其它诸如：促销人员的素质与技能的欠缺；管理环节控制的不力；客情维护的不足导致的相关资源难以聚集；物流配送和KA回款周期过长；等等，也是影响和制约经销商难以盈利的重要因素。
对很多经销商而言，正是基于受制于上诸多内外忧患的因素，卖场成了进退两难之选。厂家做不好了，相关投入由公司承担，但若是由经销商针对卖场投入的实现不了盈利，空有品牌形象，则意味着丧失的不仅仅是资金上的直接亏损，更多影响的是所辖制的区域市场整体将受到很大的影响，甚至面临被取消代理资格的风险。
和王老板面临同样遭遇的经销商不在少数，对于他们来说，提及KA卖场恐怕三言两语难以道尽其进场前后的无奈。在利润和销量这两个考量要素面前，不知有多少品牌和商品都还没来得及和顾客混个脸熟，就已被淘汰出局。可以说，KA卖场，无论对于对进场失利，或者是正在卖场竞争的诸多品牌来说，慢慢成了一种食之无味、弃之可惜的鸡肋。
换个积极的角度来看，倘若将上述内外因素尽力规避至最小化，将进卖场前后要做的工作谋划好并执行到位，迈过非盈利这个坎，也不是没有机会。
进卖场前期：事皆谋为先
1.摸底KA
进入卖场前，明确拟谈判的对象、自身具有的优势、产品特点、合作模式、进场条款明细、借款周期与方式、合作切入点及为对方带来的利益点（既包括带给卖场的，又包括针对谈判对象的客情公关）等。经销商需要对卖场方人气、营业额、关联性营业额、周边商业环境、卖场方相关费用、政策，以及负责谈判的卖场方负责人，进行一个细致的摸底；对所代理的品牌样板市场、竞争性产品销售与推广策略表现进行一个周期性的观察，以便制订一个可行的销售预估和推广计划，更重要的是，向代理的品牌总部驻当地分支机构、卖场方争取尽可能多的支持性资源和理想的产品陈列与堆头码放位置。
2.细化策略
如果进入卖场前，未进行充分细致的调研，那么，在制定投入产出规划时，则缺乏详实的参考依据。计划产品推广启动期需用多长时间？实现盈亏平衡需要多久？实现利润提升需要多长时间？每阶段品牌知晓率、产品品尝、购买率增长多少？不同阶段推广力度多大？推广期间费用整体投入在多少？这些都需要在合作前期调研基础上，制订一个系统的策略规划。具体可从如下几方面着手：
1、入场前的谈判策略：明确对厂家和卖场方方面的进场支持及进场相关的细目，如：结款周期、进场费用、产品上架费用、促销员管理费用、厂家的进场支持政策等，做到知己知彼，从中发现合作机会和确立谈判主题内容。
2、进场后的宣传策略：产品陈列、堆头周边那些利于吸引顾客眼球、提高自身产品知名度的宣传形式可以借用，如：促销海报、LOGO导示牌、产品宣传海报、促销卡、宣传折页等，并以此可以作为谈判筹码，争取厂家和卖场方的支持。
3、终端促销策略：在进入卖场前，前期对竞品在卖场推广表现的策略已经有了一个清晰的认知，对自身品牌进入卖场后如何推广，采取什么样的形式应该有一个清晰的年度促销计划与预算，并进行季度和月度的分解；同时，还要结合卖场方相关开展活动的规律及新型节假日特性，将推广活动资源整合或借用到最大化。同时，还需要确定的是产品上架期、推广期促销主题、促销力度、促销形式、宣传形式、促销费用、终端生动化布置等促销关键要素的制订等。
4、客情攻关策略：这方面攻关的重点包括针对厂家和卖场方两个层面。针对厂家驻当地机构负责人，积极进行沟通和反馈，建立一种良好的厂商关系；针对卖场方的关键人员和与卖场方关联性比较强焦点、热点，如：财务、仓储、商场经理、柜台经理与主管，通过店庆、节假日主题促销活动、对方生日、婚宴等，进行客情沟通与维护，建立一种有好的合作或朋友关系，以便于在品牌或产品推广中，争取有利资源。
5、竞争策略：具体说，针对拟将上市的产品，结合前期获取的竞争情报，制订产品策略，确立形象产品、阻击性产品、利润产品、上量产品；制订价格策略，确立导入期的新品上市价、推广期的折扣价、节庆期间的产品特价等。
3.攻心为上选对人
针对卖场方负责人员，要求其所代理的品牌厂家，协同或选派合适的业务开发人员进行进场前的谈判，以谋求更多的推广资源。同时，还需要确定进驻卖场后负责日常客情沟通的卖场维护人员、促销人员。进入卖场前的谈判，可以说是最大限度地争取和保障经销商自身利益的关键环节，应引起经销商重视和关注。而许多像王老板一样的经销商，往往会在谈判策略上掉以轻信，缺乏一种系统的谈判策略。
先争取信任。对经销商来说，一旦取得了对方的认同，也就意味着争取了谈判的时间和，并利于获取有价值的信息，便于在具体谈判中，有针对性地提出合作需求。
是客户，也是朋友。同卖场方关键人物之间的沟通和交流，不是单次的沟通和谈判，而是需要数次的沟通，以至于以后还需要进行工作上的对接。这些人物是促成今后合作和利于自身品牌或产品推广的合适人选，需要通过营销人员的努力，尽快建立从客户到朋友的一种关系。
找准需求，有条件地满足。找出对方关注的话题和合作需求利益点，以自身在这方面的优势，逐步导入正题，适时表明自身的合作需求，自身的合作需求主要是指进场费、堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费、节庆费、店庆费、开业赞助费等方面费用的优惠让步。
进卖场中期、后期：边打边进边修正
1.管理机制要匹配，理顺关系
一般来讲，经销商发展到一定的规模后，会设立相应的智能开发部门，如县级市场的批发分销组，终端零售组，KA渠道开发组等，而KA渠道开发组，在很多食品经销商占有举足轻重的位置。KA卖场渠道不同于别的渠道，需要匹配的职能开发人员相应要具有较高的专业技能，所以一方面，需要挖掘、培养和引进高素质的专业开发人员，同时还要针对KA卖场渠道的开发与推广，设立推广和导购人员，协同卖场渠道开发人员开展有针对性的推广配合活动。
作为经销商，在进入卖场之后应及时理顺三种关系：一是与厂家或厂家驻当地分支机构的关系，通过专业推广人员与厂家或厂家驻当地机构进行日常业务对接，争取对方更多的促销资源支持。二是理顺与卖场方面之间的关系，通过专业开发人员、推广人员、导购人员以及相应的促销支持等方式，建立一种快速反应与沟通机制，确保信息传递上的及时性、推广策略的匹配性、推广时机选择上的一致性。三是理顺与消费者之间的关系，通过产品、导购人员以及顾客的信息意见反馈等，及时针对推广或产品上的不足进行改进和完善，赢得顾客的认同。四是理顺与所代理的品牌驻当地分支机构和总部之间的业务合作关系，进行业务沟通和对接，尽可能地获取更多的促销支持资源。
2.眼观六路听八方，推广创新紧相扣。
制订和开展任何一项推广行为，并非看到对手开展了才想起开展，借助自身及品牌总部驻当地分支机构现有人员，明确推广目的的同时，还需要从推广主题的选择、推广形式的采用、推广力度的大小，结合竞品的以往或目前的推广表现进行灵活制订。由此，开展一项促销活动，前提是对竞品进行一个整体的把握和了解，以制订出更有针对性的推广策略。在推广方面，注重创新的同时，还要考虑推广活动的系统性、延续性，真正做到步步紧逼，环环相扣，使得竞争对手无法很快地模仿或跟随。
3.及时总结，提高推广成效。
一项推广行为，甚至是一场简单的折扣促销活动，开展的过程中以至于结束后，要及时进行修正，边调整边结合终端竞品策略的变化，进行灵活调整、应对和总结，分析得失和销售效果，从品牌知晓度、销量和利润几个关键指标进行同期和前后进行对比分析，从中找出存在的不足，以便及时进行改进和完善。
4.强化管理，配套资源要强规范。
从门店经营到渠道分销；从单点运作到多点同步操作；从夫妻店到旗下拥有数个品牌和数名管理人员和物流车辆；等等，不同程度表明了经销商从弱到强的一个过程的变化。目前食品经销商普遍存在的状况是，年业务量和销售额上去了，渠道网点越来越多，人员也逐渐增加，但在管理上及相匹配的软性资源配套上，呈现后劲不足的现象。而往往造成经销商忙活一年到头白干的现象，大多出现在财务管理混乱、物流配送不畅、库存结构不合理、促销管理不足、人员素质与业务技能不强这些关键环节上。一句话：也许本该盈利的商品，一旦缺乏了相关的管理和控制，即有可能出现利润微薄甚至盈亏失衡的情况。这就要求经销商，通过内抓管理与培训、建立和完善内部的财务管理机制、人员培训机制、物流配送的优化与控制，外部借助厂家资源平台，进行弥补，从根本上确保经销商管理体系中的资金流、物流、信息流、人员与卖场管理上，达致一种顺畅、合理、便捷的快速反应机制，从而在与卖场合作中，不同阶段选派合适人员与卖场同频对接，保障商品进场后，在可控范围内进行操作和推广。
其实，当经销商发现自身在与卖场那个合作中一旦发现有一种食之无味、弃之可惜的鸡肋感的苗头时，首先要做的不是抱怨和喟叹与卖场合作的艰难性，而是真正沉下心来，细心梳理和发现自身在与卖场、厂家合作中存在的内外上的不足，然后根据原因，找到合适路径，通过一段时间的运作，也许会是另一番佳境！
