爱华网商家指责飞利浦市场管理乱，为达目的不择手段
飞利浦回应此事属商业纠纷，不希望媒体关注
2009年3月，面对每年与飞利浦小家电高达4000多万元的合作，北京明辉伟业科贸有限公司总经理白建明选择了“清盘”，结束与飞利浦的合作，寻找其它品牌。而在2007年3月，明辉伟业成为飞利浦小家电北京的经销商，主要经销飞利浦的剃须刀、电饭煲、咖啡机、吸尘器、空气净化器等产品。
对于结束与飞利浦的合作，白建明告诉记者，他一开始也非常舍不得，毕竟是这么大一摊生意。但经销商不可能做亏本生意，最终只能忍痛断交。“通过与飞利浦2年的合作，我们发现，飞利浦作为一家跨国企业，看上去很美，但对市场的开发与维护能力却很糟糕。”白建明显得有些无可奈何。
白建明向记者痛斥飞利浦小家电在市场运作过程中存在三大罪状：一是渠道管理混乱，产品价格不统一；二是区域市场管理人治化现象严重，完全以个人利益为主导；三是企业与商家没有共赢意识，只考虑企业的销售目标，不管商家利益。
市场管理太乱
当年，白建明心里盘算，以飞利浦的品牌，及其在小家电领域的优势，合作一年赚个百十万，应该不成问题。但随后白建明发现，飞利浦看上去并不是那么回事，对渠道的管理能力非常糟糕。经销商不要说赚钱，能维持不亏本经营都是一件非常艰难的事。
谈到飞利浦渠道管理的问题，白建明就非常恼火。作为飞利浦在北京的经销商，其主要负责向北京的国美、大中、华堂、城乡仓储、贵友、永旺等渠道的供货。但白建明很快发现，同样是飞利浦的经销商，同样是飞利浦的剃须刀、榨汁机，提货价竟相差8%—15%。在利润比纸薄的家电业，这种提货价的价差就足以让一个经销商发财或者亏本。
明辉伟业向本报记者提供的发票显示，型号为HR1861的榨汁机，从飞利浦公司的提货价为859.6元，而从天意等市场的经销商提货价为750元。一款型号为RQ1050的剃须刀，飞利浦给明辉伟业的供货价为2191.1元，从其它经销商的拿货价只有1950元。市场上较畅销一款型号为HQ7310剃须刀，飞利浦给明辉伟业的供货价为520.87元，而明辉从北京市场其它经销商的拿货价竟然只有384.67元，两者价差达到了30%。
“一开始，面对这么大的差价，我们怀疑货有问题，后来进了一批货发现，全都是飞利浦的正品。他们就能以这么低的价格向市场大批量供货。”白建明告诉记者，了解到这一情况后，他们也曾向飞利浦华北区进行反映，但一直没有回复。于是，在2008年度的双方合作到期后，明辉伟业于今年3月向飞利浦公司提出终止合作。
一位不愿署名的飞利浦经销商告诉记者，自飞利浦将生活小家电与大家电的部门合并之后，对所有经销商就采取了大家电的打款压货管理政策。2007年末至今的飞利浦小家电市场操作，基本放弃了市场管理的手段，不断通过迫使几百家全国经销商进货、压货，来赢得市场，保持增长。
市场操作人治化
飞利浦与明辉伟业的矛盾，随着双方合作蜜月期的结束而公开化。白建明告诉记者，我们提出终止合作后，由于还要面临库存产品的消化，维持原有渠道的正常销售。此外，飞利浦方面也要寻找新代理商来接替我们。所以，双方人员一直在友好交接。
“6月15日，飞利浦优质生活部华北区还发邮件给我们，要维护对原有渠道的供货稳定。7月，我们还给飞利浦公司打款50万元，用于维持新旧经销商过渡期的飞利浦产品正常销售。随后，飞利浦找到了益泰山水和金松电器两家新的经销商来接手我们的渠道和货源。”白建明说这一段时间，他还想着飞利浦会考虑商家利益，尽管找到新商家，解决交接。
不过，事情在国庆节后急转直下。白建明告诉记者：“节前双方还在协商，节后飞利浦就突然袭击，不仅断了公司库存飞利浦小家电的出货渠道，还直接让我们公司派驻大中电器的30多位导购员失业，而我公司目前飞利浦的库存货物价值800多万元，飞利浦的账上还欠我们50万元的货款。这一做法就是把我们往死路上逼。”
记者注意到，在新旧经销商的交接过程中，双方因一些具体的条款未能达成共识，主要涉及明辉公司此前代垫的市场费用。飞利浦方面认为明辉公司的这一要求没有相应的签字文件。随后，明辉伟业与益泰山水的交接搁置。而就在国庆长假结束的第一天，飞利浦北京联络处突然发文给大中电器，要求终止明辉伟业的供货资格，封存该公司在大中的样机和库存。同时，授权金松电器为大中电器的飞利浦指定供应商。
白建明还指出：“答应我们的促销费，现在不承认了，产品供货价出现两种价格体系，这些都是华东区的一些市场人员，欺骗飞利浦总部干的事情。”
欺压商家非个案
记者调查后发现，明辉伟业与飞利浦一事并非个案。上海、玉林、长春、沈阳、成都等地的经销商也陆续曝出飞利浦在渠道管理中的问题。上海庞艳电器有限公司戎志斌告诉记者，早在2002年他们成为飞利浦大家电在上海的经销商，负责向家乐福、沃尔玛、麦德龙等商超渠道供货，主要是飞利浦液晶电视、DVD、音响等。
两年前，飞利浦突然单方面通知麦德龙、沃尔玛取消庞艳电器的供货商资格。2008年底，飞利浦又取消庞艳电器向家乐福的供货资格。至今，戎志斌手中还有1000万元的飞利浦库存，像液晶电视的市场价格一直再降，库存贬值严重，坏机、废机也不给解决。
戎志斌告诉本报记者：“飞利浦停止合作，不仅让我经济上蒙羞，更让我的人格蒙羞，以前我们每年销售额都是在5000多万元。当初进入这些大超市都是我一家一家去谈，将飞利浦的产品做进去。现在说不让我做，就突然取消我的代理资格，简直就是‘强盗’。”
据戎志斌透露：“飞利浦的一些市场销售经理将原本用于调控经销商销售积极性的市场促销费等资源，变成个人谋利的一种工具。将市场促销费多给了个人关系比较好的经销商。而且，飞利浦对不同的商家供货价也不统一，飞利浦的解释是不同的渠道供货价是不同，因为我们是向超市供货，所以价格就要高。”
“跟我合作的飞利浦业务人员，为了完成每月的销售任务，承诺给我促销费。等到后来我去要，飞利浦公司说业务员口头承诺，没有签字不认可。之后，他们干脆换了业务人员，让我找不到人。虽然这些业务人员为达目的不择手段，拿公司的资源换取个人利益，飞利浦总部不一定都清楚，但他们出来说话、干事都是代表飞利浦公司的，公司必须为管理不规范买单。”戎志斌显得有些激动。
“到最后，飞利浦的市场人员为了将自己熟悉的人拉进来做，就打压我们这些关系不铁的经销商，人为制造不和谐。现在，问题已经过去两年了，飞利浦方面都不解决问题，我也曾给飞利浦优质生活事业部大中华区首席执行官黄瑞仁写信，也没有解决方案。”
记者在明辉伟业组织的维权论坛上看到一则网友留言：北京事件只是冰山的一角,像华东苏州区的苏州、常州的经销商无论是市场运作水平，还是对飞利浦的忠诚度在全国也是屈指可数的，也基本上放弃了多年对飞利浦小电的追求。而玉林的飞利浦经销商梁先生告诉本报记者，最近正在与飞利浦就相关事宜进行谈判，方便时他会对媒体说明。
对于飞利浦与经销商之间的这些纠纷，本报将继续关注。
飞利浦中国回应：此事属于商业纠纷，不希望媒体关注
记者就此事首先采访了飞利浦中国优质生活部华北区总监徐安利，徐安利没有回应。随后，飞利浦电子中国新闻发言人致电本报记者，愿意就此事说明情况。
该人士告诉记者，对于飞利浦与明辉伟业之间的纠纷确实存在。她告诉记者，双方确实在2007年3月至2008年底是合作伙伴。明辉伟业于今年初突然提出终止合作后，飞利浦也积极配合双方的交接，但明辉伟业在进行某一个卖场的交接过程中，突然提出其它要求，导致交接未能如期进行，一直搁置今天。她还透露，双方最近几个月的确就交接事宜进行协商和沟通，一直在谈判。飞利浦肯定会以负责任的态度来解决这一问题。
对于记者提出的飞利浦渠道管理混乱、价格体系不统一的问题，她予以明确肯定的否认，并表示飞利浦一直坚持公平、合理的原则，对于所有合作经销商的供价都是统一的。该发言人还介绍，飞利浦优质生活事业部目前在全国有几百家签约经销商，主要通过这些经销商向百货、超市、家电连锁等渠道供货。她还表示，有的地区可能会存在飞利浦授权经销商的下级分销商，但这些分销商与飞利浦无任何关系。
最后，该发言人一再向记者强调，此事只是飞利浦与经销商之间的商业问题，不希望媒体过多的关注，他们会通过协商来妥善解决。
【相关链接】
据一些飞利浦的经销商透露，目前飞利浦在中国市场的营销模式主要是区域经销制。即飞利浦在北京、上海等城市会建立联络处。该联络处主要负责在当地市场上寻找经销商，并不直接进行市场网络的开发和服务。
目前，全国各地的国美、苏宁、大中等家电卖场以及家乐福等超市所售的飞利浦家电，均由飞利浦各地经销商供货，与商场签订供货协议。这些卖场和门店的导购员，近8成也是由经销商派驻，与飞利浦无直接关系，但飞利浦也会对一些经销商提供少量的导购员。
飞利浦的这种营销模式，就是要利用商家手中的资金、仓库、业务人员，减少直接与家电零售店等合作的营销费用开支和市场风险。因为在中国市场上，许多零售商是“先进货、再付款”。而寻找经销商后，飞利浦可以实现“先回款、再出货”，减少资金压力和营销费用支出。
一位经销商预言，如果全国的飞利浦经销商联合起来，同时停止与飞利浦的合作，那么飞利浦在中国市场的销售就会出现“一夜垮塌”的局面。
【第三方评论】
前联合国副秘书长金格尔：
本月17日，前联合国副秘书长、联合国大学校长汉斯8226;金格尔教授在兰州接受本报记者专访时，专门谈到他对飞利浦的看法。他认为作为一家欧洲的老牌消费电子企业，飞利浦近年来遭遇了日韩企业强大的挑战与挤压，他们也一直在试图改变。
金格尔透露，他一直在关注飞利浦的变革，近年来他们通过全球化战略，在不同的国家和地区建立生产基础，实施本土化策略。
中国家电营销委员会副理事长洪仕斌：
表面上看，这件事情是飞利浦与中国经销商之间的商业纠纷，但问题的根源却是近年来飞利浦在中国市场营销管理和渠道拓展过程中的混乱无序。只问结果不管过程的指导思想，会让许多市场一线的操作人员急功近利，为完成销售任务不择手段，忽视商家利益。对市场的供货价出现多个版本，虽然可以调控不同规模的经销商积极性，但最终伤害的还是企业的利益，同时还为员工个人谋利提供了“温床”。
飞利浦作为一家国际化大公司，原本有着清晰的市场管理架构和操作体系，但仍出现这些情况，只能说明其在中国市场的营销管理和市场操作出了问题，问题的根源就是在本土化策略的变革中，缺乏对统一规范和价值观的坚持。
