爱华网近期在企业做医药营销项目时，发现很多企业的营销老总极度崇拜一个营销词汇—全终端营销，说实话，全终端营销的概念这几年连续的在医药界流行也固有其生长的土壤，医药竞争如此激烈，市场资源有相对有限，总的要出现一些让人看到希望的营销术语或者理念，医药营销全终端就是这么一个让几乎所有医药企业老板热血沸腾的营销理念。
本人供职的和君咨询医药事业部的同仁们也讨论过这个概念，或者说是词汇，通过一些我们这几年做的很多医药企业鲜活的营销案例的深入研究和对成功进入终端的企业的研究，我们颇有一些心得，这些心得是对深度营销理念的升华，尤其对医药行业的营销来说具有很大的指导意义和借鉴意义。
理论的说教在医药营销上不具备实际的意义，我对这个营销理念通过案例的形式进行探讨，希望能够引起医药行业人士的思考。
F企业是一家私营中药生产企业，一百多个中药品种，七十多个普药品种，品种结构较好，很多中药产品具备较强的市场竞争力。这家企业多年来依靠渠道流通商业进行销售，虽然销量增长缓慢，但是日子也过得有滋有味。随着我国的制药企业对终端的重视程度增强和中国医药市场竞争环境的激烈，原有的流通商业作为主销渠道的方式不行了，于是这家企业的老板决定变革，但是如何变确实难住了这个历经多年医药变迁的老板。既然自己没有思路，那么就走出去去取经，去进行市场调研。
在进行市场走访的过程中，“全终端营销”进入了老板的视野，这个营销思路着实让老板激动了一把，因为这和老板在模糊营销思路中的想法有些一致，“对啊，如果我的产品进入全国的全部终端，那销量，那销售规模，那名气不就大了去了？到时何愁销售业绩上不去？”老板回来后就和营销系统的人员这样说。营销系统的人员正愁没有好的营销模式来解决目前的业绩逐步下滑的问题，老板这么一说也正好让营销体系的人顺着杆子往下爬，“对，我们就建立全终端销售的营销模式”
那么，到底什么是“全终端营销模式”？所谓“全终端营销模式”：就是通过对全国市场的有效布局，开发能够覆盖全终端的渠道网络，打到无缝隙覆盖的目的，同时通过对企业内部效规划产品组合、通过充足的人力、财力和物力资源保证，进入全部的医疗终端，并不断放大销售量，以其取得各个渠道和全部终端市场的全面胜利。“全终端营销模式”的来源是快消品行业，快消品行业的全终端覆盖是抢夺市场的基本策略，目前很多饮料采用的就是这种营销模式，但是，这种营销模式在快消品行业有着两个很关键的前提： 一是快消品渠道网络极其发达，二是快消品受国家政策限制很小。然而就是这两个前提恰恰是医药行业所不具备的。
在确定采用“全终端营销模式”后A企业的董事长曾经满含激情的说“我们要利用3-4年的时间占领全国绝大部分的渠道和大部分的终端，实现真正的无缝隙覆盖，到时我们可以达到20个亿的销售量，这个销量和覆盖率是经过权威部门测算的。”
于是实行全终端营销的战略就这样确立了。
笔者史立臣在这里插句话：也不知道是那个草根的“权威部门”，竟然用区区20个亿来实现覆盖全国绝大部分的渠道和大部分的终端，可能不知道中国医药市场的庞大，仅仅中国医药工业2008年销售收入就达到8253.62亿。当然，也许人家用一个县或者一个市的医药销售规模来衡量的。
全终端营销模式确立后，医药营销中心改为医药营销公司，营销公司组建了市场部，招商部，人力资源部，客服部，临床部，OTC部，普药事业部，保健品事业部，招标部，财务部等等，有了部门就要招人，于是大规模的招聘开始，短短2个月，总招聘人数达到了800人，也不知道医药行业哪来这么多“人才”，营销公司给人力资源部下了死命令，必须在两个月内建立起初步的能够覆盖大部分渠道的招商和销售队伍，于是，人力资源四处奔忙，参加各地的招聘会，利用大型的招聘网站进行招聘，挖人，利用进来的人员带进人，等等，手段用到了极致。在招聘的过程中，F企业的营销人员源源不断的被运送到市场进行终端拓展和渠道开发工作，营销公司还为每个销区设立了渠道和终端开发指标，比如，浙江市场在一年内开发500家渠道，3万家终端，人员可以根据实际需要进行配置，说白了就是不明确限制。
F企业轰轰烈烈的全终端拓展就这样拉开了序幕，但是，由于财务预算没有跟进，营销公司的费用急剧上涨，虽然销售业绩的确如之前在全终端营销方案预料的一样上涨很快，但是销售业绩增长的速度远追不上销售费用增长的速度。而且，更为严重的是在F企业的产品如期的铺到大量终端后，形成实际销售的数量却很少，原因是营销公司在全终端营销方案中仅仅考虑到增设机构、招聘人员、设定渠道和终端开发数目，而没考虑到进行大规模的市场促销活动，并且，对全国市场的价格体系没有很好的管控方案。
于是6个月后，市场预期节节下降，销售费用持续增长。财务费用的巨大导致F企业的财务负担日益沉重，眼见F企业的医药板块就要挺不住了，再往下走，除了倒闭已经无路可走。这里补充说明一下，F企业是个综合性集团公司，下辖多家子公司，经营多种业务，医药只是F企业的一个业务模块。
第七个月时，F企业的老板实在坐不住了，马上召集各个部门进行开会，商讨如何解决费用上涨和销售量下降的问题，这是一位近期内招聘来的职业经理人就提出了渠道开发和终端开发必须辅以促销活动和品牌宣传活动，否则销售量会持续下降，市场不但无法做大还会快速萎缩。
但是进行合理的渠道促销终端促销以及品牌宣传活动需要大量的费用，这些费用从那里来？F企业不可能再拿出钱来进行投入，虽然F企业有酒厂等子公司可以筹借资金，但这这笔资金花费掉是否具有可靠的回笼性？谁来担负这个责任？尤其现在有大量的营销人员需要供养，单纯的人工成本和差率费用已经和以前相比庞大的惊人了。
考虑到人工成本，老板提出了一个新的想法，就是转换现有的大部分省区经理和业务代表为公司的自然人代理商，F企业不给工资和出差补贴，底价向转化后的自然人代理商供货。老板就是老板，这个提议对解决目前的问题果然非常的好，一下子F企业就多了几百个熟悉区域市场的代理商，同时一下子减少了大量的营销费用。同时还能持续的进行全终端营销，虽然这时F企业的医药营销公司的人已经没人提及这个给F企业造成大量亏损的营销词汇了，但是，老板没有说全终端不行，企业内的人也不会主动去打老板的脸，毕竟，这个营销思路是老板提出和确定的。
经过转化后，有200多人留下来成了F企业的自然人代理商，其余的人员基本都走了，现在这200多人接下了原来的市场。由于F企业在组建医药营销公司时设置了大量的部门，虽然销区的人员大部分被转换或者离开，但是营销公司的职能部门基本没动，这些职能部门功能很大，在建立之初就选择较好的人员进入的，后期运作中，这些职能部门直接和200多个自然人代理商和原有的其他渠道商业进行沟通，确定他们的发货和汇款，虽然后期人事变革中选留了各个省区的省区经理，但是，这些省区经理基本对这200个自然人代理商无法管理，举个例子说，某个自然人代理商每月发了多少货，销售业绩是多少，只有到了月底营销公司财务部向省区经理通报时这些省区经理才知道。
而且，由于自然人代理商是国家明令禁止的，所以F企业可以不给这些自然人代理商开局发票，这也为F企业省去了一大笔税务。
案例到此还没结束。
经过一段时间运行后，这种全终端变形模式也出现了问题，F企业无法真正的掌控市场和进一步拓展市场，尤其不能培育大产品，因为自然人代理商本身渠道网络来自与原有承接的网络，自身缺乏渠道开拓的实力和能力，几乎每个自然人代理商都是固守十几个小终端挣点小钱，没人愿意，也没有这个能力去进行区域市场开发。同时，很多销区已经被自然人把控，没办法重新进行市场规划和渠道规划。
现在F企业的市场就这样，管又没法管，控又没法控，长也长不大，以后的路应该怎样走？也许F企业的老板应该深思。
以上的案例是从一些现有的案例基础上梳理出来的，请不要对号入座。案例编辑的目的是希望能够引起大家的深思，医药的终端和渠道到底应该怎样去管控和拓展。
笔者史立臣经过对众多医药终端的管理和拓展案例的研究后发现，其实很多医药企业错用了终端管控的理念，医药行业和快消品行业有很大的不同，不能简单的把其他行业的营销理念直接拿到医药行业上来，这会产生错误的结果和背上巨额的费用，凡事都要有个考量，不同的营销理念放在不同的市场环境和不同的行业环境下会产生不同的结果，中国的市场是复杂的和不成熟的，在这样的市场环境下单一的使用一种营销模式不能解决所有的市场问题，所以不同的市场环境不同的行政地域不同的市场层级采用的营销模式和销售模式也不尽相同，这里必须注意的是营销模式和销售模式是两个不同的概念。
建议医药企业不要在中国大地上搞什么全终端营销，在无法真正掌控渠道的情况下我们还有很多事要做，在目前的中国医药行业背景下实行全终端营销无疑是找死，是自杀。在中国医药市场，掌控终端的目的其实不是为了提升销量，而是为了掌控渠道，打造企业自身的黄金渠道，只有明确了这一点，我们才能在拓展终端和掌控终端中看清目标，最终实现销售业绩良性稳步的提升。
