爱华网系列专题：中国家具标杆企业
把红星美凯龙作为家具行业的标杆企业，可能会有争议，因为目前的“红星模式”对于整个家具行业的发展来说，到底起着怎样的正面作用，许多人都很迷茫。而且，从红星近年来的某些日常经营行为以及车建新个人于公开场合的某些言语来看，以后如果不注意适当纠偏，红星甚至可能会离正常的标杆企业越来越远。但谈论家具行业的标杆企业，不把红星美凯龙（以下简称“红星”）列入进来，怎么都说不过去，毕竟，作为家具渠道商，红星美凯龙有着家具行业最大的规模、最大的影响力，甚至在业外也已经有了相当的知名度，其董事长车建新更是跻身过胡润榜前百的位置，要忽视它是不可能的。
基于这种综合考量，我们最后还是把红星列为本书为数不多的八个标杆企业之一，以一种客观中立的态度来对之进行解剖，用以提醒后来者能够具体问题具体分析，借鉴其成功经验的同时，也要避免其不足之处。
红星“商业地产”本质
红星美凯龙起源于江苏常州。经过20多年的奋斗，现已在全国32个城市开办了50多家商场，2008销售总额突破了235亿元。而且根据规划，到2010年，红星店面总数要突破80家；到2020年，红星在全国或全世界将开设200家家居连锁商场。这样的规模和气魄，让红星成为家具乃至家居行业当之无愧的第一渠道品牌。然而，这个行业冠军品牌，也是一个充满争议的品牌：它赚的是商业地产的钱呢，还是零售连锁的钱？它做的是品牌管理呢，还是空手道式的资本运作？
其实，对于这些争议，车建新似乎从来没有有意回避过。甚至相对于其它某些企业家来讲，车建新的一些回答更坦诚。“买地是做企业绝对的命根子。”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。事实上，车建新也是一直这么做的。早在1998年，车新新就开始买地，哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。但时至今日，地产市场的行情证明了车建新的判断是英明的：车建新买下的那些地“已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿”。
有了以上事实的强化，车建新后来的买地步伐迈得更大。“不要怕现在地贵，继续买，把原来的商场抵押出去，赶紧去买地！”车建新不断地号召着同行，也在不断地给自己壮胆。于是，买地、建商场、招商、开业成了红星的“车间化作业模式”，也成了车建新眼中的“红星最核心的竞争力”。当然，从2006年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星美凯龙的买地模式也有所调整，开始允aihuau.com许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁，即由别人出地建房子，然后交给红星美凯龙挂牌经营管理，所得利润按比例分成。
随着地产形势的变化，红星的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调，从红星与厂商关系的角度来看，其本质似乎一直没有变。红星与厂商之间的关系，一直只是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产厂商，来获取租金的。“这有点像商场和超市，但也有不一样，超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星美凯龙纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星美凯龙只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。
也正是这一点，业界普遍认为，红星是在做商业地产，而不是在做流通渠道。一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营市场，收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家，二是先租赁营业面积，然后向厂家、商家转租，三是与当地地主采用股份制形式合作经营，四是以上三种方式兼而有之。红星是典型的第四种模式。
当然，红星肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位，而更倾向于将自己当作家具行业的“第一渠道连锁品牌”、“家具品牌孵化器”。事实上，为了与这种定位相适应，红星一直在提升自身的购物环境。1997年，红星在南京建的第一家商场，就在一些方面效仿了国外购物中心（Shopping Mall)的形式；随后10年间，红星每建一座商场，其消费环境就追求提升一个档次。譬如2000年开始，借鉴麦德龙等洋超市的做法，给所有新建的红星家居广场都开辟了停车场；2001年起给新建商场穿上漂亮的外衣；2002年又开始更加优化商场内部空间布局和设计等等，直至第八代商场内开设未来之家等主题公园。
但不管怎么升，一个事实是不会变的，即红星主要赚的是土地租金的钱，而不是家具流通服务、家具品牌服务的钱。虽然某些家具品牌因为红星的渠道而得以进入消费者市场，表面上看红星在其中起到了一定的流通作用，但却是以红星的垄断性渠道霸权（“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张）、厂商额外的高租金代价的；虽然某些品牌因为进入红星的渠道，而暂时性地获得了一点品牌溢价，表面上看红星在其中起到了“品牌孵化器”作用，但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费成本反而增加为代价的。因此，红星最终都脱不开商业地产商的本质
红星存在的合理性
从市场经济的角度看，一个企业如果能够取得垄断、品牌溢价的权力，应该值得推崇，因为市场经济讲究弱肉强食，谁都想垄断，谁都想牟取暴利，谁最终做到了，谁就是市场的王者，就是同行的标杆。但“垄断”、“品牌溢价”放到中国的市场语境，放到红星美凯龙身上来说，却会引起很多质疑。
“红星能够取得现在这样的业绩，跟车建新这个人有很大关系。车建新的一个最大优点是，善于用人，整合资源。”一位曾经接触过车建新的家具企业老板这样评价道。关于“整合资源”一说，细心的人可能多少有所体会：红星的许多新卖场开张，都会有当地一些政府人士捧场。也就是说，红星的资源整合目前已不仅仅停留于纯粹经济资源、市场性资源了，甚至可能已经在涉及一些非经济性、市场性资源了。
不过，从整体经济环境，特别是地产市场环境来看，这一细节其实又在情理之中。由于土地属于国家垄断，是制约房价的一个最主要因素，因此，即使围绕地产市场的其它要素已经市场化了，由于土地价格没有市场化，房地产市场仍旧是一个权力市场。尤其是融入了按揭消费、信用扩张，把同样代表国家权力垄断因素的银行扯进来之后，中国房地产市场更是一个“类金融”市场，一个十足的垄断市场。搭上了这个“便车”的红星，要说自身是完全通过市场化的竞争来赢取市场的，自然会引起很多反对的声音。因为许多人都明白，红星的“垄断”、“品牌溢价”等特权，并不是靠自身作为流通服务商的能力积累起来的，而主要是靠前期车建新本人的市场直觉、中期地产市场的机会主义以及后期权力经济的媾合，而氤氲和合起来的。
当然，我们并不因此而单纯地否定红星模式。事实上，如果站在中国当下特色的营商环境下来审视红星，我们甚至可以说，红星这种经营策略也是一种“相对正确”。中国当下营商环境的一大特色是：国有垄断企业赚钱，与国家权力相关的房地产业赚钱，其它性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制，自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”，在前几年地产市场畸形暴热、傻瓜投资都赚钱的时候，让“经常跟房东打交道”、受惯房东气、“成天拍房东马屁”的车建新不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星特色式的产业品牌型商业地产模式：没学会“走”的时候就开始学“跑”，在家居渠道服务能力弱、家居产业品牌小的情况下，玩起了商业地产的游戏，最终使得地产、地租收入“一股独大”，成了一个家居渠道连锁中的“大头娃”。
其实，即使是“大头娃”，也并不可怕。环视世界渠道商业语境，红星模式并非 “异数”。麦当劳是闻名全球的快餐企业，但麦当劳真正的生意却是房地产。麦当劳总部现在基本上不做具体的快餐业务了，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。其总部目前主要做的事是，琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。据悉，麦当劳总收入的2/3来自加盟店，其中房地产收入约占这部分收入的90%。
但麦当劳跟一般性的商业地产模式有所不同。麦当劳起源于快餐店，而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序；在快餐的基础上，麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌；以快餐和美国文化为基础，麦当劳的第三个产品才是地产；最后快餐、文化、地产氤氲和合，形成良性循环，构筑起麦当劳独特的商业运营模式。其实，世界上其它商业连锁巨头如沃尔玛、家乐福等，也与麦当劳有异曲同工之妙，即先建立一个产品或者产业平台，然后以第一个平台为基础，建第二个平台，最后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产，以区别于专业性商业地产。显然，红星也是一个典型的产业品牌型商业地产公司，即通过家居品牌，来实现地产市场的无限扩张。
红星的文化偏差
不过，同样作为产业品牌型商业地产商，红星与麦当劳们之间还是存在差异的。红星虽然起步于家具制造业，但其在家具制造上并没有做深做透，做出自己的一套；红星后来做渠道连锁，也没有在渠道服务上下很深的功夫，乃至这个平台搭建的也并不牢固；当然，红星的第三个平台，即地产平台做得不错，这个平台也可以说是红星目前的主平台，或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础，即第一个、第二个平台，夯得并不牢固，红星的地产赢利缺乏强大的产业品牌支持。
在以往地产市场狂飚猛进的背景下，红星凭借地产的外源性增长模式维持了很长一段时间的快速发展，并将自己推上了行业老大位置。但由于缺乏牢固的地基，加之近年来经济萧条、08年地产市场行情看跌，红星模式08年以来实际上已经呈现出了疲态，据悉彼时红星的很多卖场比如上海卖场日子并不好过，租户损失惨重。其时，如果出于稳健的考虑，红星最明智的决策应该是放慢发展速度，然后慢慢调整、提升既有卖场的管理效率。但也许是路径依赖，或许是其它压力，红星并没有选择这样做，而是继续一路狂奔。
“我们赶上了第一个春天，又遇到了第二个春天。”车建新说。车建新所谓的“第二个春天”，就是资产的证券化，或者说，资本运作。红星的资本运作主要表现在三个方面：一是“十个马桶九个盖”，把以前的地产、卖场作为抵押，到银行拿贷款换取一块新的地皮，如此周而复始，不断循环；二是吸引风投目光，并于2007年以出让20%的股权代价，最终募得了美国华平投资集团(Warburg Pincus) 2亿美元资金；第三，“我们引进私募基金,主要是为了股票上市。”车建新曾经告诉记者，“以前准备到香港上市，现在把目标锁定为内地A股股市场。”
有地产与资本两个暴利市场的支撑，红星的扩张速度并没有减缓。而且，由于在这两个市场养成的铺张习惯，即使是经济危机来临的2008年，红星诸多行为反而更加招摇：一会儿大秀“未来之家”，一会儿大玩“红星美凯龙号”豪华包机营销，一会大搞“复合地产”等等，玩的全是有钱人的游戏。拿“未来之家”来说，据说是上海一个科技主题家居卖场，总耗资15亿，其中体验馆就用了3个亿，里面包含有森林公园、时光动车、太空云梯等，奢华到了极致。然而，要把这些奢华行为与品牌塑造完全联系起来，却很勉强。事实上，从“未来之家”以及车建新的一些发言（“你到红星美凯龙来了以后一万块钱的东西看上去就值一万三，白白赚了三千块”）中，我们能够感觉到，红星的品牌行为已经出现了一定程度的畸形化趋势。
当然，红星也许会对此辩解：红星现在是卖文化、卖梦想了，“未来之家”就是为人类造就的500年之后的家，为人类造就的未来家居“梦想”。为了美化这个“梦想”，车建新甚至在许多场合公开宣称，自己是在学宜家。“我读过宜家的书，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是两个字，‘梦想’，（所以我们）请了一个宜家英国退休的副总裁给我们做顾问。”红星学宜家最终学出来的，却是“画虎不成反类猫”：红星美凯龙此“梦想”并非宜家彼“梦想”。宜家创始人坎普拉德毕生高扬“为大众创造更美好的日常生活”梦想，坚持“只有让后来者有机会他才有机会”的信念，而且一直以来都身体力行，把“浪费资源”看作是“致命的罪过”。而从红星的诸多营销行为看，红星卖的只是暴发户的梦想和炫耀，或者说暴发户的文化。这种文化与广大普通的老百姓是没有任何关系的，与进步的占据社会中坚主流的中产阶段也没有多少关系，即使与红星所对应的目标消费者（红星定位于中高档品牌）价值来说，也是没有多大正相关关系的。而一个脱离消费者利益、脱离绝大多数人利益的品牌，它的文化能够走得多远呢？恐怕不容乐观！
红星出路
也许有人会说，红星模式是家具行业中的一种前沿模式，前沿的事物必然会存在一些前沿的问题，不值得大惊小怪。诚然，整体来看，红星模式是中国经济环境下的必然产物，没有红星，还会有同样的“绿星”、“黄星”出现，与其批评红星，不如批评中国的商业环境，批评中国的市场体制。但这并不能成为我们宽容红星的理由，更不应成为红星人宽容自己的理由。相反，如果我们大家包括红星人都期待红星做成真正的百年企业，做成中国式的“宜家”、“沃尔玛”的话，那么，我们应该对红星有着更高的标准，更苛刻的舆论环境，而不是像目前的某些掌握话语权的舆论利益群体一样，去为红星唱赞歌，去美化红星。
其实，红星现在最迫切做的，是重塑自身的价值观。在中国市场经济语境下，由于种种原因，企业做品牌通常会出现一个非常奇怪的现象，即品牌行为的“倒行逆施”：许多品牌的行为不是真正向着终端的消费者利益看齐，而是往上走，向行政、媒体、银行等各类权势集团利益看齐，然后再挟“天子”以令消费者，这样也导致了许多品牌本身的价值观就不健康。红星也不例外。当然，这并不是说红星以前的行为有什么不好，毕竟，适宜的就是好的，红星以前的那一套在以前行得通，并助推红星迎来了今天的成功，说明红星的经验还是值得肯定的。但随着环境的变化以及自身不同阶段成长的不同要求，红星建立在以往经验基础上的价值观也得做出相应的改变。其实，红星也明白这个道理，把宜家作为以后学习的标杆，就表明了红星价值取向一些变化。但正如上文所言，红星并没有学习宜家的精髓。其实红星以及车建新如果真要向宜家学习，首先要学习的，可能是如何与利益相关群体特别是普罗大众的消费者如何共享价值，同时更要学习的，是坎普拉德的个人品行：早在半世纪前，坎普拉德就身体力行着“浪费资源是致命的罪过”宣言！
其次，基于红星平台组合结构现状，即既有产业平台，又有地产、资本平台，但产业平台不是很巩固，红星不妨放慢地产扩张的速度，与麦当劳“倒着干”：麦当劳是先做好产业品牌平台，再做地产，而红星不妨用在地产、资本市场上捞来的“第一桶金”、“第二桶金”，来反哺产业平台，把下一步的工作重心放在夯实家具渠道品牌上，真正做好流通服务，进而形成平台互补性的良性循环。而要做好渠道流通平台，红星应该温习一下专业性渠道品牌的功课，搞清楚渠道的本质。渠道的本质是什么呢？简而言之，是流通，是通过对资金流、信息流、物流等三大“流”的构建，而在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁，通过使生产与需求的准确对接，进而实现自身的渠道价值。而不是与生产商、与消费者玩“零和游戏”，把生产商的产品藏进藏出，搬上搬下，秀来秀去，最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。
至于如何把做家具行业的专业渠道商，我们相信宜家的许多具体实践方法，同样会给红星许多启示。由于宜家模式已经被许多人研究得很深入了，笔者在此不想赘述。除了宜家模式，其实世界家具产业范围内还有一种模式，也很理想，那就是在英国做得比较成功的连锁目录商店――Argos代购模式。这个商店在英国和爱尔兰有超过700家门店，但这些门店并没有摆放商品，而是放着配有图片的购物目录以及库存查询的电子终端，顾客在确认订单并付款之后，就等着送货上门。这样的经营模式做到了英国零售业的第一，年销售额超过40亿英镑。
——本文摘自《家具非常道》
