爱华网标杆管理被西方管理学界称为20世纪90年代三大管理工具之首，在竞争日趋激烈的今天越来越被重视。世界500强中90%的企业都采用“对标管理”来整合资源、全面激发员工潜能、创造多业务模块优势，全面提升企业的综合竞争力。
对标管理是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业最优的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程,通过规范且连续的比较、分析、判断，帮助企业寻找、确认、学习并超越自己的竞争对手，从而使企业得到不断改进，进入创造优秀业绩的良性循环过程。简而言之,对标管理的精髓就八个字：立标、对标、达标、创标。
标杆管理分为内部对标和外部对标，外部对标又分为竞争性对标、行业对标、一般性对标。不同类型对标的信息收集难易程度、对标成果的运用、绩效改进程度等方面各不相同、各有利弊。内部对标，标杆的资料信息容易获取，不存在商业机密问题，但缺点是视野狭隘、难以有创新性突破。竞争性对标，是与有着相同市场的竞争对手在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，因此对标的可比性强，对标成果实施比较容易，但信息获取较困难。行业对标，即同行业对标，信息获取比竞争性对标容易，能使企业便捷地发现自身的短板和不完善之处。一般性对标，又称跨行业对标，标杆是非竞争性的外部企业相关信息获取较容易，能帮助企业激发具有创新性的经营思路和突破性的思维方式，但通常需要投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买，而且将对标成果转换为己用较为困难。 标杆管理是一项全员、全方位、全过程的系统工程，是在深刻了解自身的基础上，科学地立标、客观地对标、坚定地达标、动态创标的过程。因此，企业在实施对标前首先要明确对标的意义、对标需要达到的目标，然后根据目标的不同选择不同的对标类型，以及不同的对标方法。 企业在具体实施对标管理活动中应注意以下几点：首先，要对照标杆企业认真分析管理中存在的薄弱环节，再选择对公司发展有重大影响的指标参数作为对标指标，深入分析影响因素及成因，按照重要性原则确定对标范围做到“应明确重点，有的放矢”；其次，要有广度又要有深度，注意对标的全面性：既要有“硬指标”的比较，例如方法、技术模块、标准、流程，也要有“软环境”的对比，注重管理理念、管理手段、管理流程、体制机制以及技术创新能力的比较；最后，对标是一个持续改进的动态管理过程，应通过对标活动分析总结，学习标杆企业的先进管理经验，制订具体可操作的改进方案和实施计划进行持续改进。 标杆管理是企业突破传统治理方法，快速提升管理水平和组织绩效，成为竞争中强中之强的有效工具。在实施标杆管理过程中，选择何种对标管理方式、如何对差异进行分析、如何结合自己实际情况学习先进管理经验、怎样避免实施过程中可能出现的问题，都至关重要。只有科学实施对标管理，深入分析对标差异原因，实施持续有效对标管理，避免对标演化成“数字攀比”和一时的“心血来潮”，方能全面提升企业的综合竞争力。
