爱华网在当今的管理学界，隐隐有这样一种趋势：每个专业领域的从业者，都在试图用自身的语言系统和逻辑去控制、解释、评价企业经营范围内的所有活动。这种倾向被冠以了一个美丽的名字----系统性思维。
在管理咨询活动中，我常常听到客户中高层管理者如是说，“我们公司里制度倒是不少，各个部门都有自己的制度，但是大家从来也没做坐下来碰一碰，看看制度之间有什么摩擦碰撞”；更有甚者，“我们的每一个部门都有尚方宝剑，都在‘管’其他部门；我们到底有没有一个‘主线’制度？” 法国社会学家布尔迪厄这样描述我们的世界，“在高度分化的社会里，社会世界是由具有相对自主性的社会小世界构成的，这些小世界就是具有自身逻辑和必然性的客观关系的空间，而这些小世界自身特有的逻辑和必然性也不可化约成支配其他场域运作的那些逻辑和必然性”。大哉斯言！任何一个专业领域的存在，都是为了解决一类专门的特殊问题，都有自身特有的语言系统和逻辑。哪怕是同为语言类娱乐表演的相声和二人转，都有自己独特的“行话”和“规矩”；同一个交响乐团中的一个小提琴手，也不会从专业角度去评论一个鼓手。 然而在当今的管理学界，却隐隐有这样一种趋势：每个专业领域都有强烈的“向外扩张”的倾向： 此种趋势的“始作俑者”，大概是财务人员。在预算理论尚未成型之前，财务活动就是简单的记账、核算。预算理论开始对企业财务活动进行预测，有了事前和事中控制，差异分析。到了全面预算管理，预算已经突破了财务范畴，覆盖了企业经营管理的方方面面。挣钱，是企业存在的目的；钱，是企业的神经网络，是最有效的激励手段，用财务语言去控制一切经营活动，貌似具有很强的“合法性”； 紧跟其后的是质量管理工程师。质量管理理论发展的初期，关注的重点是产品质量的检验，“抽样理论”即是最经典的质量管理理论。到了“全面质量管理”阶段，出现了“大质量”的概念，控制的范围大大扩张，包括研发、原材料的品质、生产工艺的每个环节，物流的效率….到了ISO9000的时代，企业一切经营活动，都纳入了质量管理的范畴。“质量管理”的重心，已经不再是“质量”，而是“管理”； 市场营销专业不甘人后，发展出了“全员营销”理论。没有销售额，企业怎么赚钱？所以全体员工都要以市场和营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向开展工作。换句话说，所有部门都是销售部门的支持者； 规划计划部门呢，从来都是“龙头”部门。德鲁克也说了，公司的边界，就是市场经济和计划经济的边界。公司内部从来都是靠计划运作的； 人力资源管理者，很巧妙的抓住了“绩效”这个点。平衡计分卡一张大网，网住了企业运作的方方面面，财务、客户、内部制度流程、员工发展….公司战略得以实现，需要各方面的绩效的提升。这，当然是人力资源专业的管辖范畴； 审计师怎么办？不用担心，内控是当前管理界最热的焦点。早期的内控理论，着眼于财务风险的控制。再看看今天的COSO体系，早已跨越了“财务”的边界，不单局限于风险的控制，还以提高企业运作效率为己任。八大要素的第一项“内部环境”即涵盖了“企业文化”、“员工的素质与能力”等本属于人力资源范畴的管理内容； 哦，别忘了。经理办公室有“督办协调”职能，经理办公会上的重要决定，是要靠经理办公室监督落实的； 还有，还有。国有企业的纪检监察部门，是有“效能监察”职能的。任何一项工作的效率，任何一个员工与管理者的能力，都在监督检查范畴之中。 …… 于是，我们看到了这样一幅情景：每个专业的从业人员，都在“试图”用自身的语言系统和逻辑去控制、解释、指导、评价企业经营范围内的所有活动。好比交响乐团里的每个乐师（钢琴师、小提琴手、鼓手…）都不甘于控制范围仅限于自己手中的乐器，而是要去做指挥家。这种倾向被冠以了一个美丽的名字----系统性思维。 此种趋势至少给企业带来了以下困扰：首先，多头管理，企业存在“多张皮”。职能部门个个都有尚方宝剑，可以依照自身的理论框架发布制度，制定表格，而不顾是否适用，是否结合了企业的实际。举例而言，ISO9000要求企业做管理评审，对管理环节的有效性和不足做出反思。这当然非常有必要。但是否必须专门开一个“管理评审会”？是否必须出具“管理评审报告”？质量管理者们可顾不了这么多，一板一眼照着ISO9000本本上的规矩来：首次会议、末次会议、评审报告、不合格项复查、关闭…一系列的流程，一大堆的表格。我想问，企业里定期的总经理办公会、年末的总结会是做什么的？会议纪要是派什么用处的？已有的、最朴素的管理手段是否已经能涵盖ISO9000的要求了？是否确实需要多ISO9000这一张皮呢？
更可怕的是，这是个囚徒困境。从管理者自身角度说，如果所在部门的专业理论不发展，不够“系统”，这个部门很容易就在整个企业中被边缘化。当多个部门都试图去占据制高点的时候，企业里就不是“两张皮”，而是三张、四张…N张皮了。 其次，官僚习气加重，服务意识降低。在企业日常运作中，“管”这个字眼常常被提及---这真是个奇妙的字眼，原本企业运作要依靠各个职能的协调配合，各个专业都是平等的。然而一旦某职能专业的语言系统在企业中抢占了强势地位，成为“企业通用语”后，这个部门往往就有了发号施令、凌驾于其他部门之上的地位，统揽大局，高瞻远瞩，纲举目张…与之相伴的，就是服务意识的下降。 另外，限制了“非系统专业”的发挥。我服务的一个能源行业客户，HSE（健康安全环保）体系是主导体系，于是财务、人力资源等非生产性的部门也都要用HSE的体系框架总结自己的工作。这样的总结多半也只能用来应付上级检查，然后束之高阁。 “系统性思维”究竟怎么了？出现这些问题，是系统性思维本身的弊病么？为回答这个问题，不妨先从“专业”这个词说起。 对职能部门的批评大致可以分为两种：“不专业”和“过分专业”。“不专业”很好理解：如果一个人力资源经理不知道KPI为何物，一个市场经理不熟悉得市场调研的基本工具，一个质量经理不懂概率论…我们当然可以批评他“不专业”。 那么“过分专业”也有错么？有的。某个具体职能的专业化水平，应当同企业整体的发展阶段相匹配，或稍领先一些。而管理者有时会过分沉醉在自身的专业，反而忽略了与公司成长阶段的关联。比如，市场部人员可能会过分强调先进的市场预测技术，却不顾这种技术的成本；IT部门满嘴都是高深的IT技术词汇，却没想过在现阶段此种技术是否适用；人力资源部门可能极力强调“知识管理”的重要性，却忽视了需要的巨大投入----企业内的“空降兵”们容易出现此类问题。 回归正题。今天常说的“系统性思维”这个词，起源难以考证，流行大约源于彼得圣吉的《第五项修炼——学习型组织艺术与实践》一书。这本书对西方管理学界高度分化的管理学科做出了检讨：“组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。” 可见“系统性思维”是西方管理学界为克服“过分专业”而产生的利器，是为解决水桶“长短板”问题而产生的思维方法，“既要见树木，更要见森林”，是管理学螺旋型上升后的新阶段。但在我国大多数企业基础管理水平还较落后的情况下，首先迫切要解决的是“专业化”的问题，缺钙就补钙，缺锌就补锌。在这个阶段打出“系统性思维”的旗号，往往只能把水搅浑。在连一个成型的水桶都没有的条件下，谈何“长短板”呢？我们的“系统性思维”，是试图用一块木板盛住所有的水，而忽视了水桶原来是要用多块木板和铁箍组合而成的。这是一个巨大的误解。
行文至此，忽然想起黄仁宇曾对中国历史做过的两点反思。其一“在政治上成熟过早”，其二，“不能在数目字上进行管理”。看来这种现象真是其来有自，确实与中国人思维深层结构中的某些东西相关。
