爱华网第二部分 中小企业管理提升的需求——从思想到实践
一、中小企业需要有组织有系统的管理
中小企业由于有其自身特点，区别于大企业的特点，决定着其管理需求与大企业有迥然不同的区别：1、中小企业不需要庞大的幕僚和决策机构。大企业往往有庞大的决策机构和幕僚单位，而中小企业往往是老板个人决策。虽然大家都知道其不合理性，但经常又觉得无能为力，因为小企业无法支撑庞大的机构成本。2、中小企业在大多数领域不需要建立精细的管理程序和技术。究其原因，不是这些精细的管理程序和技术不好，而是人员素质支撑不了，企业内部分工没有达到那么专业化，推行起来难度很大，却没有显性的效果。在这种情形下过于推行精细化专业化管理，犹如将开水要烧到摄氏105度，既没有必要，在匹配的环境不支持的情形下也不可能，徒然带来显性成本和隐性成本的增加。
那么中小企业不需要庞大幕僚和决策机构，不需要精细的管理程序和技术，需要什么样的管理体系呢？笔者认为中小企业需要：1、一套策略（战略）。中小企业的高层基本上就是企业主、董事长、总经理，甚至是三个角色合为一，没有资源支撑庞大的决策机构（经理人团队）和幕僚团队（专家顾问团队），但并不代表中小企业不需要专业系统的决策体系。在内部没有各种决策委员会，外部没有大量的专家顾问幕僚的情形下，中小企业仍然需要策略（战略）的完善，以弥补老板个人决策的偏颇，规避中层管理者的角色的片面。否则，中小企业长期存在策略失误的风险，商场成为投机场，渐渐会被边缘化。2、高层管理需要有效组织，建立系统的管理体系管理各项任务。由于企业主作为高层管理者的特点，由于中层的角色和专业的差异，如何系统的将策略转变成各项任务，并进行有效组织和管理，在很多的中小企业将是个难题。这个系统的管理体系及组织管理者（高层管理）是企业的“软肋”。3、情报收集和风险控制系统。中小企业所处的外部环境一点也不比大企业简单，在社会的大风浪中如何保持企业的正常运营并得到快速发展，是需要时刻把握外部环境的变化并转化为发展的机遇；这就要中小企业对外部环境的变化这一“情报”进行收集和分析处理，转化为经营管理的策略（战略）。此外，中小企业主的管控体系几乎很薄弱，如何根据业务特点，在保持运营的灵活性的基础上进行重大的风险管控，避免感染和有效预防“天花”和“霍乱”，也是中小企业成长中核心要义。二者构成中小企业的“生存与发展”。
二、中小企业管理课题
众所周知，中小企业的核心问题是管理不规范造成的。这种不规范直接导致企业存在如下问题：1、企业系统问题多，不稳定，风险大。由于企业的系统规范管理薄弱，企业是各种资源的组合，而不是整合，经常会出现这样那样的问题，企业做为整体发展很不稳定，企业领导者忙于救火，企业运营的潜在风险巨大；2、企业局部反应速度快，系统反应速度慢。由于企业的系统整合弱，使得系统的整体应对外部变化能力变弱，不能形成快速反应机制。尽管我们中小企业在一些具体事情上，可以根据领导的一句命令马上开展相应的工作，但那是局部，不是系统。3、企业缺乏高速跑的能力。由于企业系统反应速度慢，面对特如其来的机会和威胁时，企业缺乏高速跑的能力；只能由企业领导人在局部进行突击，或者进行壮士断腕式的悲壮行为。这就是中小企业主经常感觉到的自己“拖不动”或“推不动”
那么对中小企业进行系统化规范化管理又会怎么样呢？往往会发现情形会更糟：1、第一个突出表现就是管理成本上升。上升的成本甚至会吞噬掉规模不大效益不好积累不足的中小企业的全部利润和家底。这就是很多小企业说的不变革是等死，变革是找死的原因。2、应变不灵活，反应速度慢。规范化管理必然带来相应的流程和权限等控制，在中小企业整体管理水平和人员整体素质还比较低的时候，直接的反应是对客观环境的应变灵活性下降，散失中小企业的原创优势。3、“移动靶”。企业运行总是有阶段性目标，外部环境变化越快，阶段性目标的变换周期也越短。而由于我们的应变灵活性降低，反应速度慢，系统能力仍然没建立起来的时候，问题就出现了。当我们的内部应变周期超过外部变换周期的时候，我们无法达到预定阶段性目标。如同：我们瞄准好当前靶的位置的时候，等子弹出去的时候，靶已经变换了位置，我们无法打到预定的靶位。如果要打到预定的靶，枪手必须了解靶的运动规律并作出准确的预测，这就是打“移动靶”。这里要的是应变速度快、以及对未来目标的准确预测。
所以，我们要在中小企业建立快速反应和快速执行能力。需要通过咨询、培训加强这一执行能力。其次，也要对新的管理技术进行培训，要让员工根据新的管理技术指导管理思维，根据企业具体工作需要灵活运用到哪种细节程度。管理技术是需要了解和学习的，员工的管理思维是需要培养的，但技术运用到什么程度，则是要根据企业具体的实践来把握好一个度。最后，我们要进行从思想到时间的培训。只有各级管理者掌握了管理的基本思想，掌握了管理技术的基本原理，才能根据具体的管理实践加以运用。中小企业处在一个快速成长的时期，如同一个幼儿，衣服鞋子根据成长要不断的更换，但衣服鞋子基本的样子不会变。这个要变的东西不只是衣服和鞋子，是几乎所有的东西。拿到中小企业来说，就是从战略到执行，从系统到局部，从思想到实践。
三、从思想到实践——中小企业管理系统解决方案
从思想到实践，是中小企业的咨询培训的特点。相对而言，大企业的咨询特点是：管理技术性层面咨询，局部的咨询。比如：我们给一些央企做的全面预算管理咨询、定岗定编咨询、流程优化咨询、培训体系咨询等。大企业一般处于行业区域领导地位，业务稳定，竞争力强，因此有一个稳定的内部管理系统与外部环境匹配。其需要的是在局部（某一子系统）进行优化和改进，以弥补短板，提高效率以及提升竞争力。
而中小企业咨询的特点相反，其首先是一个理念框架构建的过程，也是构建系统的开始。在这个理念框架构建的基础上展开各级实践运用，这就是从思想到实践的转化。在实践运用上遵循循序渐进，这是在实践过程中的探索和不断调节，其表现形式就是：规范化制度化不断完善的过程。在咨询中突出咨询专家对客户管理层的知识传递，和管理者一起对客户的管理体系进行动态调节。客户参与咨询的人员要侧重对企业的忠诚度、要侧重企业的关键岗位、要强调对一个团队的知识传递，避免不同的人员获得的信息不一样，不利于实践过程中的系统冲突解决。
除了咨询以外，还要加强培训以完成知识传递。培训学习有几个层次：从音像视频文字书籍等资料学习是培训；有适当互动的公开课也是培训；有针对企业特点的企业内训；还有就是我们说的以解决问题为导向的咨询式培训。这越往后越体现出针对性和实效性。相比较而言，公开课传递的是知识和思想，需要的是学员结合自身的情况去“悟”。不同的学员经历不一样，悟性不一样，培训的效果也千差万别。企业内训一般要根据本行业本企业有所针对，但不同课题由不同的讲师授课，其强调的是自己的专业性，而不是客户的管理系统，有时不同的培训师的思想和方法嫁接到企业时会产生系统冲突，企业必须具备系统调试能力，而中小企业多数情况下不具备。咨询式培训的特点是咨询中有培训，培训中有咨询；首先构建思想理念框架体系，是基于企业系统基础上的外部专业资源整合嫁接，以企业目标和实效为导向，有效的避免了系统冲突。
所以，中小企业管理管理的提升过程是一个借助咨询培训的过程，是一个从思想到实践的咨询培训过程。（未完待续）
