爱华网本文是以去年12月5日在中国中小企业协会大巡诊重庆站的演讲为基础，结合最近和中小企业的交流体会，整理而成。文章分成四部分
一、中国中小企业及中小企业主的成长背景
二、中小企业管理提升的需求——从思想到实践
三、充满机会、诱惑、风险和陷阱的外部环境
四、迎接机遇和挑战
第一部分 中国中小企业及中小企业主的成长背景
一、改革开放30年，中小企业成长的好机会
改革开放30年来，中国社会经济取得了举世瞩目的成就。这里面主要的还是以经济建设的中心，发展企业生产为主线的。可以说，改革开放30年主线是经济建设的30年，也是企业发展的30年。
上世纪80年代，中国社会主要还是“市场物资短缺，劳动力过剩，就业不充分”的状况，这个时候的企业经营从市场和劳动力要素角度是很容易成功的，但企业经营主要还是集中在国有和集体的体制下（在那个时代，集体的“五小”企业已经算是体制创新的成果了），民营企业甚至还在戴“红帽子”。当时的成功要素是“胆量+资金”，很多的找不到工作的人员自主创业成功了，一些体制内的大学生、科研人员、党政事业部门人员开始“下海”，并基本取得很高的成功率。
90年代，邓小平南巡讲话和市场经济体制得到确立，意识形态上进一步解放思想，兴办企业发展经济进入新的一轮高潮。在民营经济的步步推进下，国有企业集体企业面临更困难的处境，因此出现了三年国有企业解困的目标。这个时候的是中小企业大量发展的时期，企业及企业主光靠创业的激情是不行的了，企业的成功总是在经营资源的某些方面（如：某一细分市场，产品特色，技术实力，垄断资源等）具有“一招鲜”的特点，这样的“一招鲜”或“一招先”奠定了很多企业的发展基础，但由于很多企业不能维持这样的“鲜”或“先”，慢慢也就退出了竞争的舞台。
新世纪开始后，从信息经济到知识经济，开始为传统经济插上腾飞的翅膀，也为某些落伍的企业挖掘了坟墓。这个时候企业的发展主要靠系统竞争力了，光“一招鲜”还不够，必须其他“招”也不能太差，要补木桶原理的短板，以保持竞争力应对对手攻击。甚至有时没有“一招鲜”或“一招先”，但整体系统竞争力却可以很强，这样的企业生命力往往更顽强。在这个时期，国有企业已形成聚焦在关系国计民生的行业和垄断性行业，经营状况已今非昔比，基本已经成长为大企业了，而原来的中小国有企业通过改制等途径实现了民营化；所以这个时期的中小企业基本都是民营企业，基本形成中小企业和大型企业相互依存，民营企业与国有企业互补发展的局面。
相对90年代“策划大师”的风行，新世纪开始却是“管理咨询”的蓬勃发展。
二、中国是创业成功率最低的国家之一
中国创业成功率最低不是因为政治环境，而是经济环境。首先就是市场经济的不完善：上世纪90年代，从劳动力市场到职业经理市场都不是很成熟，但到本世纪初，这个市场已经比较成熟了；到目前为止，对中小企业而言，金融资本市场仍然是很不成熟的，企业融资难问题依然没有有效解决，很多地方还停留在高利贷阶段；物流市场也是在本世纪初才开始产业化发展，以前我们中小企业自己都要成立物流机构，少有第三方物流支撑。所以，要素市场的不成熟影响了专业分工，加上中国的市场监管不严导致交易费用很高，使得创业者需要具备更多的要素，成为全能企业全才老板。而全能企业全才老板对大量的中小企业来说是不现实的。
三、中小企业主的类型（与大企业比较）
根据过去的中小企业主的背景不同，我们将中小企业主分为几种类型：一种是就业无路创业型。最初这样的企业主是社会底层人士，但通过自身的勤奋、悟性取得创业成功，有的小富即安，稳扎稳打；有的贪大求名，栽了根头；有的根据形势发展不断整合应用新思维新技术新资源，得到发展壮大。第二种是专业技术痴迷型，有一些企业主有了一技之长，在这个基础上发展自己的企业。如：建筑工匠——建筑队——建筑公司——房产开发商等；火锅厨师——火锅馆——餐饮连锁公司等。能够做成成功的企业，核心在于能够克服自己的专业痴迷，按照企业组织系统要求去整合配备资源，并保持系统的稳定性。第三种是关系资源运作型，一些企业主的发展主要依赖于公有权力部门、大型企业、国有企业的合作关系，利用信息不对称和资源垄断开创中小企业。这类的很多在初期进展顺利，随着关系资源及作用的弱化，很多企业也销声匿迹，企业主要另起炉灶；有的却借这个基础，通过整合人才等其他资源构建系统发展成大企业。第四种是商业模式创新型，由于新技术、新市场的层出不穷，社会文化也在不断演变，带来一些新的机会，这些新的商业模式的创新迎合了这样的需求。这样的中小企业主多为年轻的知识分子，主要集中在新型产业中，管理基础相对较好。
除第四种商业模式创新型外，前面的几类中小企业主无一不是靠一招或少数几招起家的，能否发展大，一是取决于自己的意愿，如有的量力而行，小富即安；二是靠系统的整合各类资源。
四、中小企业及企业主的困惑：如何提升
中小企业要系统的整合资源，会通过哪些途径呢？
首先，企业及企业主会想到通过经营管理方面的培训来提升。但初次听培训还觉得新鲜，时间久了感觉是“隔靴搔痒”，解决不了问题。为什么呢？因为不同的培训师来自不同的专业领域，是从专业领域讲的，而且都是强调自己这个领域重要，也切合了企业的心思（企业也觉得重要，不然就不会决策请培训师来培训了）；但没有帮助企业解决系统构建的问题，这样各个专业领域的重要性得到强调甚至是夸大，往往推动中小企业主们运动式管理。我们以前一个客户就是这样，听了海尔的“日清管理”，觉得很有道理，就在公司推行“日清管理”，学了“CIS”，就要综合办导入“CIS”。“突击式”培训，“运动式”管理，带来的结果就是企业员工在打“移动靶”，不知道下一个目标在哪。当然很多培训还有其他问题：比如知识居多，没有思想深度，不知道根据实践灵活运用等，这里不一一枚举。
其次，企业主会通过参加社会活动，了解时政及各种信息（包括经济信息、政策信息、同行信息、竞争信息等）。但始终感觉“了解不够”，停留在“一知半解”的层面上，轮到决策时还是停留在有一定信息基础上的“跟着感觉走”。为什么呢？因为企业主的时间精力不允许他对信息了解充分，企业主的知识结构也不支持他能够对信息充分理解，因为信息太浩瀚，如前所述，中小企业主的特点使然。但多变的外部环境一直在考验我们的中小企业主的战略决策能力，这在企业内部无人代替。企业主要想应对，只有求助于外部智囊团了。
其三，企业主充分发挥情商优势，做管理艺术大师。有的企业主把企业打造的像家，有的企业主通过人格魅力、管理艺术等把企业氛围营造的很稳定。但同时，这样的企业主在平衡企业内部的关系时往往也很累，累积到一定程度还是平衡不了（因为不同的人认识始终是有区别的，不可能完全一样，特别是这样的家族企业或准家族企业），而且还无人解套。所以，没有建立管理科学基础上的管理艺术发挥无异于“大厨师管理”，一旦“大厨师”生病了或者状态不佳，就没有任何其他办法，而这一天总会到来……（未完待续）
