爱华网在给客户做考核方案的时候，有不少客户提出，由于人情等因素存在，考核的分数往往存在失真现象，该如何避免呢？由此可以看出，考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，但也是一个比较严重的问题：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得高分分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。因此，我们给跟客户建议，首先进行考核文化和考核知识的的灌输，力争使大家明白：什么样的考核文化是企业倡导的；考核的真正目的是什么；考核实操过程中应该注意什么问题；考核分数出来后如何进行整体平衡，等等。同时，在设计考核方案时，我们也采取了有效措施，来避免这种情况的发生。现分述如下：一、 客观原因造成的分数失真造成考核分数失真的客观原因主要是：系统本身对打分偏差结果的纠偏功能不足；打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，包括考评人不知道自己是否出现了打分的偏差、考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系等等。为了避免客观原因造成的考核分数失真，项目组提出了两步走方案：1、 为考核系统增加纠偏功能。在方案中我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。该模型以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数利用浮动标杆模型计算员工奖金有三大优点：第一，由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；第二，鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；第三，鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励。2、加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解。制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！因此，项目组在驻场期间为客户进行了三场培训，目的是通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。二、 主观原因造成的分数失真除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。为了避免主观原因造成的考核分数失真，我们在方案中加强考核制度对考评人行为的约束：
1、在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；2、在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，由人力资源部指导和监督各部门考核情况，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；3、量表打分法与关键事件法结合。对不可量化的定性指标，虽然使用量表打分，但由于每个人对打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异主观性。因此，我们发动公司员工提供一些关键、典型的事例，将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证。这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
