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通常，人力资源部用岗位评价的方法确定每个岗位的薪等，具体到每个员工如何定级时，则提出一些原则性的方法，由各部门自行操作，给部门负责人以管理上的自主度，使公司授予的责任得到尽可能充分的履行。
人力资源部的工作是选择一个既具备足够竞争力，公司还负担得起得市场薪酬水平；然后对绩效评估结果和工资增涨预算进行评审，判断哪些情况需要参照市场进行特别调整，哪些情况需要调整内部工资分配，提出一份工资上涨幅度建议报告。接下来，每个部门负责人就可以根据这份报告给部门员工定级了。事实上，各部门为员工定级的过程，也是一个博弈的过程。如果部门负责人给部门绝大多数员工评定了比较高的薪酬等级，而部门业绩提高不上去的话，那么部门员工的浮动收入就会下降，最终只能得到一个平均的工资收入，员工的积极性也会因此受到打击；如果部门负责人在定级时，使每个薪级上分布不同绩效水平的员工，那么工资上涨幅度将出现较大方差。这样既能够保证绩效最突出的人能够得到最大幅度的工资上涨，又能保证工资上涨幅度被控制在预算方针之内。如果在一个财政年度内，部门负责人通过自愿或不自愿的理智方式减少部门员工的人数，生产率却没有下降，他们就可以用因此节省下来的工资在财年中期进行工资调整，以此作为对员工追加的投资。这样一来，员工定编人数就会逐年趋于合理。
