爱华网随着工业化水平的不断提高、信息技术的不断发展、经济全球化趋势的不断加强，企业的竞争正在不断的升级。与此同时市场营销也由早期的产品、市场导向向顾客、服务导向转变，而处在现代竞争环境下的企业正面临着由产品、市场、顾客、服务等综合性竞争力的较量。如果能用一个词语来涵盖这个综合性的竞争力，品牌应该是无可争议的。所以如何提高企业的品牌竞争力应该是当今企业谋求生存和发展的战略性问题。
然而企业应该如何提升和管理自身的品牌竞争力呢？作为市场营销的有机组成部分，品牌管理的外延已经远远不仅仅局限于企业的营销管理职能层面，可以说品牌管理是对品牌的全过程进行有机的管理，以使品牌运营在整个公司运营中起到良好的驱动作用，不断提高公司的核心价值和品牌资产，为公司造就百年品牌打下基础。品牌管理贯穿品牌创造全过程，应该被视为最为关键的工作。它承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的职能。
从企业的整个经营活动来看，品牌管理涉及到公司经营战略、组织结构、经营管理流程、制度等方方面面。品牌管理虽然比较复杂，但也应该是体系化、系统化的管理活动。本人认为品牌管理体系化应该有两个主要内容组成，即品牌管理组织建设与品牌过程管理，目的就是保证品牌管理活动能够实现公司的战略意图。
首先品牌管理组织应该传承公司经营战略。战略决定组织，组织传承战略。品牌的规划和实施必须依靠合理的品牌管理组织体系来执行。品牌管理组织体系的建设应该是依据公司竞争战略来设置，组织体系的建立不仅与组织和业务规模有关，更与公司多元化状况、业务单元设置以及产品多样性息息相关。从公司战略角度出发，公司是多元化经营、还是单一产品或品类经营决定了公司采取单一品牌战略还是多品牌战略，在一定程度上决定了品牌管理的组织体系。例如对于单一产品品牌来说，较多采取职能型管理模式，将品牌管理职能放在市场部或者营销部，负责品牌的规划、实施以及维护工作，这种模式有利于专业管理，但在产品种类很多的情况下对市场的适应性难度会很大；对于多品牌战略，一方面要关注较多产品，还有关注较多的市场区域甚至行业，较多采取矩阵性管理模式，这种模式能兼顾市场和产品，但往往组织的效率不高；还有一种单一品牌但产品品类很多的品牌策略，这种模式一般按照品牌进行分类，实行品牌经理负责制，但效率和沟通成本太高，公司对内部资源的抢夺也较严重。实际上还有一些比较大的公司选择综合性品牌策略，具体采取哪种品牌管理组织形式也应该视情况而定，但品牌管理组织的建立必须以公司的竞争战略目标的实现为第一原则。
其次品牌管理过程必须与公司战略管理过程紧密结合，保证战略意图的实现。
就品牌管理过程来看，主要包括品牌规划、品牌实施（传播和推广）、品牌评价等几项主要活动。所以要想进行有效的品牌管理，必须建立体系化的品牌管理系统，使品牌管理活动与企业的经营管理活动各个环节有机统一起来，尤其是与战略管理活动的结合最为重要。
第一，品牌规划应该围绕公司愿景目标和战略规划来制定。品牌管理属于营销管理职能的一部分，所以应该服从并服务于公司整体的经营战略或者竞争战略。品牌管理活动的整个流程都应该确保公司战略意图的实现为目标。站在这个层面来讲，品牌的规划应该更类似于产品规划。众所周知，公司的品牌策略一般分为单一品牌策略、多品牌策略，相当程度上取决于公司的业务单元（SUB） 或产品战略，也就是说公司是多元化的还是单一品类或单一产品的。在公司战略制定过程中，不同的业务单元在公司整体战略中的地位不同，而且具体业务单元的产品重要性也有所不同，相应的竞争战略也有所不同。所以在品牌规划过程中应该与公司的整体战略或者经营战略保持一致，应确保公司品牌规划过程中计划、预算的制定遵循公司战略规划的方向和目标，进而保证公司战略目标的实现。
另一方面，在公司战略规划制定过程中会明确公司的产品定位或者市场定位。例如我们的产品是针对高端的、中端的还是低端的客户，以及公司在哪个区域市场进行竞争。在品牌规划过程中，针对公司的产品和市场定位，应该明确相应的品牌定位与品牌区域规划策略。
第二，品牌实施应该确保公司竞争战略的落地。在品牌规划围绕公司战略规划制定的前提下，品牌的具体经营活动和过程也就是战略规划实施的有机组成部分。
品牌实施的过程，应该是公司竞争战略的落地过程。品牌的传播和推广活动也应该围绕竞争战略来进行。一方面无论公司采取的是成本领先、差异化还是集中一点的竞争战略，品牌的传播和推广也应该与之匹配。例如对于成本领先竞争战略，无论从广告传播和终端的推广，我们给客户传达的品牌意识应该是相对竞争对手的高质量前提下的规模经济，还有就是我们的价格在市场上是有竞争力的，同时我们给公司内部及利益相关者传达的应该是节约、提高生产经营效率；对于差异化战略，品牌传播和推广活动的目标和原则应该是强调与竞争对手的差异，并把这种差异理念渗透给客户，在可以避免同质化的竞争同时获得竞争优势；对于集中一点的竞争策略，在品牌的传播和推广活动中，公司获得的竞争优势体现在某一区域或某一产品的市场开发和渗透上，所以品牌的投入力度，例如市场活动、预算、产品开发等，应该向某个区域或某个产品倾斜和集中。
第三，品牌评价应该反馈公司战略实施的效果。品牌管理活动与一般管理活动一样，也应该遵循PDCA的循环过程。从品牌规划、实施的效果来对品牌管理活动进行评价，主要从品牌的认知度、知名度、忠诚度等方面来体现。但仅有这些是远远不够的，因为即使客户角度出发品牌管理是相对成功的，可能公司获得了较高的品牌度，从公司战略角度出发品牌规划和实施过程中可能会出现偏差，甚至脱离公司的经营战略方向。所以品牌评价的依据必须看品牌管理活动的结果是否实现了经营战略指导下的品牌规划和实施的预期目标。因此品牌评价必须动态反映公司战略实施的效果，并做必要的调整和修改，以确保公司战略意图的实现。
品牌管理体系化建设对于公司发展的重要性毋容置疑。品牌管理是一项长期的、战略性的任务，在构建品牌管理组织体系与过程管理的同时，我们应该记住：无论品牌管理的方式方法怎么变，品牌管理的原则目标不会变，那就是要一定实现公司战略意图。
