爱华网传统的人力资源项目更多地从人力资源管理的角度来思考问题，纯粹就人力资源方面谈招聘、薪酬管理、绩效考核等。战略人力资源管理则不然，它从一个公司的发展战略着手，在定位组织架构、管控模式的基础上梳理整个人力资源管理体系，包括对人力资源规划、招聘、薪酬、考核等各个模块进行重新定位、设计，笔者08年初实践的一个客户项目就是这样的一个项目模式。
既然提到战略人力资源管理，则不能不先提到战略。战略是一个公司的灵魂，是一个公司制定规划、业务计划、流程和制度的核心出发点；精确一点说，战略是基于自身的资源和能力条件，设计在一段长远时间内以最小的成本方式实现最大利益的最佳路径。客户是国内较知名的国际工程承包公司，前身是国内最早的四家外经型窗口企业之一，核心业务为从事国际工程承包项目合同的承揽、组织工程项目的实施。公司2008年初从母公司剥离出来，公司总部正处于一个从管理型公司向经营管理型公司转变的过程。公司的人员多以商务人员为主，从事驻外、商务合同谈判、合作伙伴洽谈确定等，本质上还未脱离以往“外经窗口”角色的地位。 要建立新型的人力资源管理体系，则必须从公司的战略着眼。公司的未来将是如何定位，定位传统“窗口型”公司还是适合未来发展需要的新型公司？基于公司的战略目标如何确保公司具备未来的核心竞争力，如何规划核心能力建设，又培养哪些重点能力？基于能力建设的规划，又如何进行人力资源的规划，确保公司各阶段发展所需要的各型人才？那又如何设计良好的薪酬和考核体系等一系列人力资源管理模块，设计为公司战略配套服务的人力资源管理体系。从战略目标引领出一系列配套的保障、建设、培育问题，最终落实到人力资源管理体系的建设平台上，即构成了战略人力资源管理体系的管理轮廓。 经过前期一系列细致的调研工作，组织与客户的沟通、组织行业及业务研讨后，我们给客户设计了如下的战略定位，即成为海事工程及相关建筑领域一体化服务价值链合格的组织者和领导者，不再定位为传统外经型“窗口型”公司，着眼培养核心竞争力。组织者为工程承包业务活动的组织者，整合业主、政府部门、各分包商等外部组织资源为我所用，实现优势互补，重在组织的协调；领导者为产业价值链龙头带动者，占领价值链前端，以设计、策划、技术方案及项目管理等技术能力为龙头牵引采购、施工、运营及维护等价值链各环节，重在资源的整合。 基于公司战略定位，重点能力建设就集中体现在商务资源整合能力和项目管理能力两项主要能力上，意味着人力资源管理体系以战略定位为引领目标，培育能力建设为发展原则，在人力资源规划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理体系等各个人力资源模块均要体现以上两项重点能力的挖掘、培育和建设，最终为公司战略服务。如薪酬管理体系设计的原则就遵循如下原则：1、 符合公司战略定位：组织者和领导者；2、 符合公司市场竞争战略略：整合资源，为我所用；3、 符合公司发展阶段：公司处于快速发展期，需要吸纳和激励适用人才，推动经营目标的快速增长；4、 符合公司业务发展的需要：激励效果需要更突出和明显；5、 与公司快速发展的经营状况相一致：员工薪酬收入水平保持一定的涨幅。概括地说：1为服务公司战略定位原则，2为服务公司的业务竞争战略原则，3符合公司所处的战略发展阶段特点原则，4为符合公司业务发展特点原则，5为符合公司经营状况原则。基于以上5大原则再进行传统薪酬管理体系的设计。 同样，人力资源管理体系的各个模块均在战略定位和目标的指引下依次展开、环环相扣。归纳之，战略人力资源管理可用柳传志先生管理企业的一句话精要概括，即 “定战略、建班子、带队伍”，定战略为建班子和带队伍指明方向，建班子和带队伍保障战略目标的最终实现： “定战略”即明确公司的战略定位，以什么样的角色出现，达到什么样的战略目标； “建班子”即做好人力资源规划，公司各层管理层、各个业务或职能板块、各部门均需配置人才的结构、规模和层次；“带队伍”涉及怎么带，如何带的问题，即建设怎样的人力资源管理体系，包括招聘、薪酬、考核等模块体系去配套保障战略定位，为最终实现战略目标服务。
