爱华网昨日书写了周五所拜访客户的基本情况，对令人叹为观止的管理危机做出了基本的阐述。文章结尾提出了“以培训形式提醒客户问题所在与严重性”的基本思路。但是，如何才能达到用一场培训就能够起到很好的给客户敲响警钟，让年过六旬的客户高层决策人物认识到危机的根源于严重程度的目的呢？
基于昨天的思考，我们可以初步得出客户的基本状况、基本问题的初步判断，对于培训如何破题则依旧是难点中的难点。
一、客户基本情况
1，行业处于垄断高壁垒状态，市场是该企业成功要素。
该企业客户集中于国际大型石油企业，如壳牌、BP、康扉等，国内也是中石油、中石化、中海油等大型企业。加上高层的特殊军队历史身份，市场资源是该企业成功的核心要素。
2，戴外资帽子的纯民营企业，管理上充满随意性的痕迹。
高层虽然是政府军队背景的人员，企业虽然是外资注册，但是，管理者都是中国人在管理；而且一切的企业决策权都集中在几个个体手中，是个体企业家的风格决定了企业的风格与经营方式，与民营企业无异。虽然企业已经膨胀到了今天的规模，小作坊，几十人的人制、救火管理模式一直延续，并且个别高层以此为正确的方式进行坚持。
3，规模与能力不成比例增长，企业已经请安创百孔，危机四伏。
该企业年几来销售额从几百万美元直接窜升到两亿美圆,人员从百人上升到数百人,但是,企业运营与管理却依旧处于最初的作坊阶段。销售体系与生产体系协同性脱节严重，基础管理与控制几乎失效，管理能力严重不足。导致产品审核对其AAQT资格吊销。
二、基本问题判断
1、组织分权存在严重问题。
纵向层级没有分权，职位级别没有得到授权。出身于部队的高管将企业的制度管理理解为人的平衡，只要人好，人忠诚就对失误不予追究；而职责却指向了那些真正想做事情的员工。高层直接越级管理的现象是常事。各级管理人员无法正常行使管理职责，无法追究相应的责任人的责任。责任上是糨糊文化满天下；管理上是领袖语录是真理。
2、管理流程存在严重问题。定单流转与责任追溯上都是没有严格的手续的，谁发起、谁配合、谁负责、谁审批、谁审核等均随意处理。管理控制制度是为了应付检查的，基本形同虚设。
3、考核激励存在严重问题。
对于诸多出现严重后果的问题，没有受到应有的惩罚；对于一定的贡献人，也没有受到应有的激励；久而久之，就达到了无人负责，无人认真，无人重视的程度。
问题还远远不只这些，但不管从什么角度说，诸多问题都指向了一个问题——老板的思想观念。所以，该以咨询项目开发为目的的培训究竟该如何破题呢？
