爱华网昨日,与合伙人赴某岛城工程公司谈项目，本以为是该“原设计院”在工程公司转型后面临的资源配置与管理机制调整问题，结果，竟然以外地发现该企业在实施转型战略7年后出现了困惑。笔者从事设计院向工程公司转型战略咨询项目已有不下8例，还是第一次经历“成功转型”过程中出现犹疑困惑的问题。
一、国内勘察设计企业在宏观行业环境的变化下纷纷谋求向工程咨询公司或工程公司转型1，上个世纪八十年代以来，国内勘察设计企业在打破条块分割、进入市场一体化的竞争格局之后纷纷进行学习过国际经验，向工程咨询公司与工程公司转型，谋求符合市场发展要求的能力，赢得市场机会；
2，国家建设部为了支持国内勘察设计企业向工程咨询公司与工程公司转型于2007年推出了工程设计综合甲级资质，明确获得该资质的企业可以进行工程总承包业务；到今年4月29日止已经有49家大型勘察设计企业获得了该资质；
3，以2008年11月为临界点，国内勘察设计企业工程总承包业务收入历史性地突破了总产值的50%。说明勘察设计企业的转型在取得了阶段性的成果；
4，国内勘察设计企业中化工、石油、煤炭、冶金、市政、电力、交通、航运、钢铁等大中型具有技术含量的设计院均走向工程咨询公司与工程公司的发展道路，而只有建筑单位鉴于其技术的通用性与市场的特点，工程总承包业务难以发展，工程公司的转型难以实现。
二、战略转型的核心DNA变化设计院向工程公司转型在逐渐开展工程总承包业务的时候，企业的核心竞争能力、组织结构、人才结构、激励约束机制、企业文化各个方面都需要适应性调整。
1，传统设计院的核心能力是设计人才与技术积累，在管理上稍显薄弱，考验技术人员的技术能力；而工程公司的核心能力是项目管理人才与工程积累，考验资源整合能力；在人均产值方面相对设计院低，利润被摊薄；工程公司需要规模优势对总利润的提升。
2， 组织结构方面，单纯的勘察设计业务与工程总承包业务在资源上相互交叉，对组织结构的适应性调整提出要求。
3，人才结构与激励约束方面，队伍由设计人才为核心向以项目管理和设计人才为核心转变，需要明确不同人才的分类、适配比例、权责分配、激励约束办法。
三、转型过程中困惑的本质1，该设计院已经走向转型7年之久，并且已经取得了很大的成绩；在此时提出是否正确，是不合时宜的。走回头路显然是对过去7年的否定，并且不符合市场发展规律。
2，困惑的本质是利益分割与部门利益问题。设计企业的人均产值相对高，但是难以做大，很难产生规模优势；结果在转型过程中必然面临其产值利润被整体摊薄的问题，导致设计人员感觉利益被群体拖了后腿。设计人员没有站在长远发展的角度看待企业发展问题。
3，显然，在当前的形势下，该公司应坚定方向的同时，着力提升自身能力的不足差距才是第一要务。然而，对于设计人员的薪酬激励也应随着整体的转型而适应性调整，以满足转型需要，而不应由于利益的分配与心态失衡使其成为企业战略转型成功的障碍。
