爱华网茂盛游戏公司是网络游戏行业的新贵，2006年顺利登陆纳斯达克。旗下既有代理国外游戏公司的产品又有自主开发的国产游戏。公司老总陈扬年少有为，美国名校的MBA，常年在福布斯富翁排行榜上。
游戏行业被称为唯一的一个能让人上瘾而国家不进行管制的行业，丰厚的利润吸引了各路豪杰进入这个领域。作为上市比较早的一批游戏公司之一，虽然茂盛的业务线和产品已经足够丰富，而且多年的积累使他在这个领域有了领先的地位，但陈扬深知在这样一个行业中如果不能持续创新、不能快速发展就很容易被淘汰，所以陈扬准备做知识管理：想通过知识管理一方面总结、提炼公司已有知识来帮助企业提高每款游戏的运营效率，提高游戏玩家的满意度；更重要是通过知识管理提高企业的创新水平，在这个行业，如果不能创新，不出一年就落伍了。
当陈扬在总裁办公会上提出知识管理的时候，各个事业部和职能部门的老总们大都表示赞同，并且觉得很有价值。游戏代理部门的游总认为，茂盛游戏作为游戏行业的“前辈”，应该不同于那些新出现的游戏公司，茂盛的经验积累是他们最大的财富。高管层在认识上没有问题，但具体到每个部门的知识管理该如何搞，讨论就相当热烈，HR部门认为知识管理就是如何管住人，防止人员流失；CIO则建议买一套系统，将所有知识都管理起来，方便人们查看；自主网游开发部门的经理则认为应该关注网络游戏行业的发展趋势和最新动态，这些知识对他们最有价值。
最后决定的方式是，各个业务单元的事业部根据自己部门的情况确定各部门的知识管理战略，有职能部门协助业务部门的知识管理工作。陈扬认为，各个业务部门其实最了解自己的需求，如果需要人力咨询协助的时候人力资源必须支持，如果需要系统和软件的时候，CIO也必须支持，每个事业部的老总是知识管理第一责任人。
茂盛游戏公司的知识管理推动机构由以下部门组成：
知识管理委员会：由主管企业战略的副总作为委员会主任和召集人，总经理、各事业部经理、信息化部门、人力资源部门等经理作为委员会成员；
知识管理部：各个事业部成立知识管理部门，由事业部老总兼任KM部门负责人，然后确定部门秘书协调，该部门员工全部为兼职；
从2007年3月茂盛游戏成立知识管理的管理机构到现在已经一年多了，初期的时候动静很大，公司内部都在宣扬知识管理的好处，陈扬和各个事业部的老总也总在开会的时候或多或少的提到知识管理，在做知识管理系统的时候，该公司也提供了咨询和知识梳理，将原来分散在部门、员工和项目组的信息存到了系统中。但现在是，里面存在的内容太过庞杂，分类也不尽合理，所以许多内容找不到。
在系统上线后，系统中的内容很少有人更新。还有一个很重要的问题是，大部分员工感觉不到知识管理跟他们有什么关系，而且各个事业部的老总虽然从理论上觉得知识管理十分重要，但在工作中却没有发现知识管理能帮他们解决什么头疼的问题，加之每个事业部老总的工作都很忙，所以热情过后也就没有更多的关注，只有部门秘书在做相关的工作。从部门秘书的角度说，他们也想做好这件事情，但他们对业务的需求并不清楚。而由于大部分秘书在公司的资历比较浅，所以她们跟部门的领导、骨干员工交流的时候，那些公司的“牛人”们总以自己工作忙、项目紧推托，而且部门秘书感觉也提不出问题。
陈扬也感到了这个问题，觉得知识管理的效果离自己的预期比较远，仿佛做了一年也没什么成果。组织架构有了，IT系统有了，管理层也重视，难道是项目选错了人？应该让谁来负责知识管理项目呢？
案例点评：
在花费了一年多时间投入了相当财力、人力后茂盛公司进行的知识管理变革失败了。失败的原因有用人的因素，但这不是根本。最根本的原因是茂盛公司从上到下对知识管理的认识还停留在一个“概念”的层面上。他们只是知道“知识管理”对公司加强经营管理获得竞争优势很有效，但是并不清楚知识管理的准确意义是什么？也不知道在公司实施“知识管理”变革的过程中，具体要进行哪些工作，应该遵循哪些原则。
正确理解知识管理是做知识管理变革的首要任务。通常来说知识管理是一个系统地、合作地获取、创造、综合、分享信息、观点、经验以实现组织目标的过程。也可以说是一个建立学习型组织的过程。德鲁克说过：管理的本质是在于“做什么”而不是“是什么”，我们的重点应该在于如何完成这个过程，如何建立学习型组织。
应该首先明确的是建立学新型组织不是一蹴而就的，需要长期坚持不懈的努力和投入。公司在开始的时有就要有这种认识。完成知识管理变革的主要任务可以分为四大部分：战略、人、技术、流程。让我们来看一下来自管理咨询公司的知识管理模型：
模型中战略是其他三个方面的根本，决定其他三个方面的总体方向。制定一个基于公司整体战略的知识管理战略是做好知识管理变革的第一步。
建立知识管理战略通常有以下三步：
1．确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有成功的基础。
不同的公司战略将导致差别巨大的知识管理战略，如神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略，即“长久的”—知识必须有积累；“有规模的”—知识必须能在大范围内共享；“高科技的”—管理的知识必须能提炼成高附价值的。又如著名的管理咨询公司麦肯锡和埃森哲，由于两者采用的是不同等的竞争战略导致公司的知识管理战略迥异。（见下图）
再比如一个国外管理咨询公司在进行知识管理变革中遇到的问题是公司的战略是成为XX型组织（为了保持管理咨询顾问的中立立场），而与公司战略对应的是企业将所有利润全部向管理人员和普通员工层面分配殆尽，没有企业长期发展所需要的资金积累，所以要作知识管理连基本的投入都无法保证，这个公司当时面临的可能是应该首先重新审视公司战略的问题，而不是知识管理的问题。
本文中的案例中的茂盛公司在启动知识管理项目时实际上是没有明确的知识管理战略的，虽然当时表面上各部门都同意该项目，但是实际上各部门对知识管理的认识是存在很大差异的。最后结果是各个业务单元的事业部根据自己部门的情况确定各部门的知识管理战略，由职能部门协助业务部门的知识管理工作。理由是各部门最了解自己的需求。这种认识的幼稚之处在于认为病人最了解自己的病情，家长最了解自己的孩子，因此病人不需要医生，孩子不需要老师。当时茂盛公司应该做的是首先依据公司战略制定相应的知识管理战略，在这个过程中也同时统一了全体员工尤其是管理人员对于知识管理的认识。很难想象一个没有统一知识管理战略的公司能够将各部门的知识整合在一个知识管理框架下面。
2．确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争里是哪些？比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。公司哪些业务是未来的发展重点？比如神州数码网络产品的研发、软件产品的研发。分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“计分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。
3．对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里？制定出它的知识树状图。
如著名管理咨询公司的贝恩在构建知识管理战略的时候先对公司的工作流程进行分析，研究知识如何在公司内部产生作用。通过分析发现在流程的不同阶段不同的员工需要不同类型的知识，而对于这些知识贝恩公司将其归为4类
最后根据以上三步的分析找到公司知识管理的重点，从而确定公司的知识管理战略，如贝恩公司针对四类不同的知识，开发了不同的知识管理平台分阶段、分步骤实施知识管理变革，最终完成了整个体系的建设。
在案例中茂盛公司并没有针对员工的实际知识需求进行分析，导致最后的知识管理体系没有针对员工真正地需求而建立，结果是员工感觉知识管理系统和他们没有什么关系，他们需要的知识在知识管理系统中反而找不到。这就是没有针对工作重点和流程进行分析的结果。
解决了知识管理战略的问题，管理者就要面对人员和文化的问题。实际上最难解决的是文化的问题，即如何构建一种“分享”的企业文化。也是前面提到的如何建立学习型组织的问题。这里面企业面临的挑战非常巨大。因为企业文化的改造是长期而艰巨的。这里由于篇幅所限不详细阐述，简单说要完成五项工作：
1. 共同远景：在企业中建立起清晰的员工和企业共同的愿景。
2. 自我超越：鼓励员工建立个人愿景，通过现实和愿景的差距产生个人改进动力。
3. 团队学习：在成员之间建立获取和分享知识的环境及渠道。
4. 改变心智模式：通过恰当的手段激励员工改变以前的思考模式，从而开启新的思维模式的可能。
5. 系统思考：全面地考虑问题，以确定问题的根源，并预期未来的结果。
茂盛公司当时并没有意识到这个问题，如果没有首先建立一种分享的企业文化，再好的知识管理系统也很难发挥作用。
在解决企业文化的问题同时还要解决人员的问题，实际上人员的问题可分成三个方面：
1. 领导：如何保证所有人员被激发和投入到知识管理中
2. 组织落实：针对具体的知识管理职能有具体的部门和岗位来落实
3. 奖励：如何激励知识获取和共享
– 具体的手段是：建立针对知识共享体系的绩效考核体系，
– 针对考核结果配套相关联的薪酬和奖励体系
– 建立与绩效考核关联的晋升体系
比如麦肯锡公司认识到不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证和落实：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
案例中的茂盛公司知识管理的具体推动人员是各部门的秘书，这样的人员配置再加上根本没有组织上的保障，知识管理变革怎能不失败呢？
解决了人员问题后企业将面对如何规范知识管理流程的问题，实际上这个问题可以和知识管理的技术问题一同解决，但不能在技术问题之后解决，因为无论什么样的技术都是为流程服务的。流程是主导，不可能让流程迁就技术。
流程规范的目的实际上是明确职责和分工，使知识管理更有效率，也为下一步技术落实打下基础。比如下图是贝恩公司梳理的知识管理流程图：案例中的茂盛公司实际上没有做任何梳理、整合知识管理流程的工作。这源于对整体知识管理体系的认识不清。
企业在知识管理中最后面临的就是技术问题，既系统的选用问题：
8226; 什么样的工具是最适合自己的企业的?
8226; 工具和我们的企业环境有多少差距，如何弥补这个差距?
在知识管理实施中，许多大中型企业都会选择咨询厂商、系统提供商。有不少准备实施知识管理的企业，由于对知识管理的经验和知识极度缺乏，造成被软件和咨询厂商“忽悠”。最可怕的是，这些厂商在项目还没有开始的时候，就会帮用户大造舆论，将还没开张或者刚刚开张的项目包装为成功案例宣传，然后将负责或决策知识管理项目的人拉到自己的阵营中，“劫持”企业的知识管理人员。这样的情况下，企业即便发现咨询和系统的效果不尽如人意或者很差，也只能哑口无言。
笔者认为解决这个问题的方法就在前面，如果企业在前面几步工作中能够针对企业的实际情况作出深入分析，建立了正确的知识管理战略，选型的问题就迎刃而解了，因为企业已经知道自己需要的是什么，只要和厂家所能满足的需求进行对比就可以避免选择中的失误了。
经过以上对知识管理的四部走的分析我们可以看到企业要完成好知识管理变革的工作，要处理的问题和要完成的任务是相当复杂的。企业只有对这些问题保持清醒的认识，同时端正态度，认真考虑什么样的知识管理变革模式适合于自己的企业，一旦确定方向后就坚持不懈地推动变革，对出现的问题及时调整，直至实现最终的目标——建立适合自己企业的高效的知识管理体系。
