爱华网
索尼公司的高管将索尼不顾企业长远利益，只追求短期利益，不重视基础工作，只重视考核指标的现象归咎于绩效管理。然而我们都知道，绩效指标的制定中广泛应用的平衡计分卡的工具就是谋求在企业长远目标和短期目标之间保持一种平衡。其中的运营面和学习成长面指标中就有很多长期指标。
对中国的企业，尤其是民营企业而言实行绩效管理只会加强企业基础管理工作的建设，而不会削弱。理由是中国的民营企业普遍基础管理工作薄弱，很多企业连基础的财务和业务运营数据都拿不出来，实行绩效考核就是一个提升基础管理工作的机会，因为要考核，很多以前不做的业务记录做了，很多没有的业务数据有了，对企业就是一种很大的绩效提升，改进了基础管理工作，达到了绩效考核的目的。同时，我们在很多以前服务过的客户中建立了一类关键业绩指标之外的基础管理指标。该类指标就是很多基础性的工作指标，考核吧感觉不是很重要，不考核又担心员工做的不好掉下来。对于这类指标我们的做法是用制度来管理，企业有很多专业的管理制度，在制度中对这些指标加以规定，达不到要求有相应的处罚规则。作为一种长期约束，而现实中有了这种约束，基础指标不考核员工也会完成得很好。
原文中还说索尼公司各部门为了部门利益互相拆台，说明绩效主义的不合理。笔者认为这正是索尼的绩效和薪酬制度设计的不合理，解决的办法很简单。我们的很多客户的薪酬制度中设定不同的模块，保证员工的薪酬与公司整体的业绩、部门的业绩和员工个人的绩效都是相关的。保证了三者的兼顾。而且与公司整体业绩相关的部分比例不小（视各公司具体情况而定）。IBM公司在93年高士纳去之前也出现了索尼公司的情况，高士纳同样是调整了薪酬制度解决了问题。可见绩效管理要发挥作用还需要其他制度的配合，企业本身就是一个各部分高度相关的整体。索尼公司的问题不在绩效管理本身，而在于不知道用绩效制度去实现各种矛盾的平衡。
