爱华网曹氏新浪
编者按
在中国的互联网公司里，新浪一直是一个特殊现象，虽然贵为第一门户，但股权结构分散，内耗巨大，这导致公司管理者对新浪管理以及战略无法有长期的执行，在一个又一个新互联网新机会面前，新浪错过了一个又一个。
MBO足以改写中国互联网第一门户的历史，正如马化腾之于腾讯、丁磊之于网易、张朝阳之于搜狐一样，新浪这块著名的无主土地终于有了姓氏，也许中国互联网业的格局又会将因此改变。
为什么是曹国伟
●本报记者 胡雅清 北京报道
曹国伟又一次突然袭击。
2009年9月28日对于他和新浪而言都有些不平凡。在他个人，这一天是他加入新浪十周年纪念日；之于新浪，大家本以为已经内测一段时间的新浪微博会在这天正式上线。 结果，出乎所有人的意料，一件更大的事情在这一天宣布。那就是以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，以9.4%的持股率成为新浪第一大股东。
“MBO对于新浪，对于新浪管理团队以及我本人都是一个值得兴奋、值得庆祝的日子”，曹国伟在发给员工的内部邮件中这样写道。在CEO的职务上，沙正治、王志东、茅道临、汪延来去匆匆，只有曹国伟从目前这个态势来看，能长期主政。历史的原因很复杂，更何况新浪的历史是精英与高手不停过招的历史，总之，曹国伟不露声色地成为新浪掌门人必定是多重偶然和必然因素共同作用的结果。
MBO收购
为了这次MBO（Management Buy-Outs，管理者收购），曹国伟准备了两个月的时间，“这是最后实施阶段了，其实很长时间都在考虑要做这件事情，主要是要说服股东接受”。
据新浪公司透露，这次管理层收购是通过新浪投资控股有限公司来实施，曹国伟和新浪公司管理层拥有新浪投资控股公司的实际控制权。 用于收购的1.8亿美元，除了来自3家神秘的基金投资公司，管理层也付出了真金白银。至今，这3家基金投资公司的来源仍然秘而不宣。 新浪公司现任的核心管理层包括首席执行官兼总裁董事曹国伟、新浪首席财务官余正钧、新浪首席运营官杜红、新浪执行副总裁兼总编辑陈彤、产品事业部总经理彭少彬及副总裁兼无线总经理王高飞。 经历了一整天的紧张和兴奋之后，9月28日晚上，曹国伟被二三十个同事拉到了预订好的酒店集体庆祝，其间，他发表了一个简短的讲话，并且观看了同事为他做的十年回顾短片，然后十一点多回到家。 记者不是曹国伟，无法感同身受。第二天接受采访时，他只是淡淡地说了句，“没有什么特别的感觉，要说变化就在于，以后做什么事情能更从容了。”这是一件大事做完之后，压力得到释放才会有的轻松状态。 从容，这看似平常的两个字，对于曹国伟的历届前任来说，却是个难以企及的奢望。博思艾伦咨询公司曾经发布过一个报告，全球范围内CEO的平均任职时间是7.8年，然而在曹国伟任CEO之前，新浪7年间经历了4任，平均两年一任都不到。 “你一两分钟之内感觉不到他的热情和冲动，但时间一长，就发现他真的是不计较、玩命地在做事。”汪延评价曹国伟没有用过多的誉美之词，“玩命”却真的是曹国伟一贯的风格，也是为什么是他、而不是其他人终结新浪动荡历史的最主要原因。十年幕后操盘
曹国伟在给员工的信中说道，“将以创业者的心态向前。”曹国伟很长时间内都在幕后，但他是新浪多次重大转折的主推手和真正操盘手。
1999年曹国伟刚加入新浪之时，新浪的上市正陷入困境，由于中美两国之间的政策壁垒，使公司无法按计划登陆纳斯达克。那个时候，王志东和汪延每天都要去陪时任信息产业部部长的吴基传上班，曹国伟担负起了在美国协调律师、投资银行和美国证管会的工作。在这个过程中，曹国伟玩命的工作作风表现出来了，他并没有同意汪延们将相关法律、财务文件的互译工作外包给投资银行或者专业翻译公司，而是坚持自己来完成将那些枯燥的文件转换成英文或者中文。 正是这份曹国伟精心设计的方案让新浪的纳斯达克之路柳暗花明。这一方案的独特之处在于，新浪在美国上市的公司与其在中国的运营主体之间，并没有股份关系，而是通过很多法律的结构把它装入上市公司里面去。为了解决这个最艰难也是最重要的部分，光是前往美国证监会谈判就谈了3次，更不用说研究美国复杂的法律体系和财务制度所做的案头工作。 就在这两年曹国伟专心整顿新浪财务工作的时候，新浪正在经历沸沸扬扬的“王志东去职风波”。从1999年9月到2001年6月，不到两年的时间，公司创始人之一王志东就被新浪董事会解除了CEO职务。原因就在于1993年，王志东在四通段永基资助下创建四通利方。创建初期，创始人王志东积极引入外来资本进入。这使得公司快速发展，也导致创始人在新浪的股权不断被稀释。2000年4月新浪上市后，创始人王志东个人仅持有公司股份6.3%，其余为机构投资者持有。 彼时新浪最大的两个机构投资者为华登投资和四通集团，分别持有13.3%和10%的股份。王志东不服，双方矛盾公开，一度对峙僵持。 茅道临，第一个投资新浪(前身公司四通利方)的外资机构代理人，临危受命成为新浪的第三任CEO，在他任内，曹国伟开始担任CFO，并且在曹国伟的主持下，新浪建设了国内互联网公司中最严格的销售管理和采购报销等信息化管理系统和严格的财务制度。这些系统建成后，为新浪压缩成本，提高效率和管理透明化做出了很大贡献。 这期间，新浪等来了第一个可以改变分散股权结构的机会。2001年9月，吴征、杨澜夫妇携阳光卫视登陆新浪：新浪购入阳光卫视29%的股份，阳光卫视通过部分换股、部分现金的方式购进新浪股份，最多可达16%，期限为18个月，从而成为新浪网的第一大股东。但是阳光卫视携手新浪的跨媒体之梦未能成为现实，吴征、杨澜出局。 于是，两年之后茅道临再次被董事会送走。同样是创始人之一的汪延坐到了CEO的位置上。而曹国伟仍然是CFO,仍然在继续他热衷的并购和财务工作。在他的推动下，新浪于2003年和2004年分别完成了对广州讯龙以及深圳Crillion两大无线增值业务公司的重要并购，使新浪一举跻身无线增值领域前列，并由亏损逐渐走向赢利。 同样，并购方案是由曹国伟亲自打造。“我设计的收购无线公司的方案到现在为止仍然是一个经典的方案，至今都在被很多公司沿用。”曹国伟不无得意地对记者说。 从2004年6月份开始，曹国伟负责以网站内容为主的业务，兼任公司的联席COO，负责管理公司最为核心的广告销售和网站运营。一个公司让CFO去做广告业务和网站运营，的确有些不同寻常。可以说，新浪公司内部最关键的几项制度，都是由他亲历亲为地打造，由此一步一步从外来客成为真正的实权派。新浪动荡历史终结
这个时候，新浪被资本玩家把持的局面仍然没有改变。“每次我出差或者放假，外界就传我是不是离职了”，汪延曾经这样对媒体戏称。
第二次机会来了，2005年3月，陈天桥偷袭新浪，持股19.5%，成为新浪第一股东。两年之后，由于在“盒子计划”上投资巨亏，网络游戏业绩下滑，陈天桥无奈套现退出。 为避免使新浪再次处于股东冲突和内部矛盾之中，3年任满之后，2006年5月，汪延主动将CEO之位让给曹国伟，自己出任董事长。而新浪还是那个新浪，直至2008年12月22日，新浪发布公告称将增发4700万普通股用于购买分众传媒旗下的分众楼宇电视、框架广告以及卖场广告等业务相关的资产。但是由于审批时间过长，新浪认为中国商务部不可能在收购案的最后期限前批准这一交易，收购计划被迫中止。 此次计划取消并不意味着和分众等新媒体的合作将来没有可能。因为就在宣布中止收购的同一天，曹国伟已经对新浪有了充分的自主权。 “以后如果有机会的话，我们还会和新媒体进行合作，因为他们对新媒体有深刻理解的优质广告客户，有机会的话，可以形成互联网、手机、户外三种新媒体之间的联动以及互联网、通信、传媒、IT四个行业的融合”。曹国伟向记者透露了他心中媒体王国蓝图的一角。任期不用再以三年计，对于垂直频道的孵化、电子商务的深入拓展，以及SNS、视频领域的伺机而动，曹国伟心中已经有了完整的规划。他没有详细地对记者描述这个规划的细节，但是日后继续关注新浪一步一步的市场动作和产品计划，必然aihuau.com能看出曹国伟从职业经理人转变为属地领主之后，发挥出新的潜能。一位资深人士猜测新浪未来的新动向将会有包括开发大型网游、加强新浪广告联盟系统、主力推广类似Twitter的微博客、利用其内容资源或收购或合资某出版社进入出版行业。 “这次收购的股权，加上我们管理层原先的持股，已经超过了10%，不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪”，曹国伟笃信地告诉记者。|!---page split---|
读战识曹
●本报记者 胡雅清 北京报道
对于已经从互联网公司转变为互联网媒体的新浪而言，曹国伟的履历无疑是十分完美的。他毕业于复旦大学新闻系，在做过短暂的记者之后，赴美国俄克拉荷马大学学习，获得新闻学硕士学位，这样的经历让他与新浪有着天然的契合感；随后取得德州大学奥斯丁分校商业管理学院财务专业硕士学位，让他在新浪的上市、并购等多次资本运作中如鱼得水。
毕业之后，曹国伟先后在硅谷的两家会计师事务所供职，先是安达信，然后是普华永道。20世纪90年代中后期，正是硅谷膨胀最为疯狂的时刻，曹国伟接触到了大量各种形态正处于起步阶段的企业，审计了甲骨文、雅虎等日后非常知名的公司，并且经手过数家公司的上市。 早在新浪的前身——四通利方想单独上市的时候，这个项目本是他手下一个会计师负责，恰好这名会计师生病，当时身为主管的曹国伟就只有自己从美国回到中国了解四通利方的财务状况。 尽管四通利方单独上市的梦想最终破灭了，但是这一定程度上刺激了他开始对于新机会的寻找。在看中两家硅谷的企业后，他在选择上有些犹豫，于是便向自己一位社会经验丰富的老朋友请教，他就是时任新浪首席运营长的茅道临。 向来谨慎的曹国伟只考虑了两天，第一，新浪的主要业务在大陆；第二，它和媒体有关，并且是让他以主管财务的副总裁身份接手上市流程。相当困难的上市过程让曹国伟在压力之下格外兴奋。 此后，新浪历次与资本相关的事件都与曹国伟这个名字紧紧地联系在了一起。时间是平缓流淌的，十年间曹国伟主持的历次经典战役，却波澜壮阔。其中包括一波数折的上市，以及对广州讯龙以及深圳Crillion两家公司的收购，而最惊心动魄的当属阻击盛大。 “那是非常错综复杂的一个星期，很多事情都很有戏剧性。”曹国伟说，同外界所描述的盛大突袭新浪的故事不同，对数字极为敏感的曹国伟事先已经猜到事情的发生。“因为我们的交易量从来没有那么大过。我们一共才5000多万股，交易量达到4400多万股，真正换手2000多万。当时我就觉得陈天桥同志可能在行动了。”2005年2月8日，就在盛大大举买入新浪股票的当天，曹国伟正飞赴澳大利亚开始自己的春节假期。 在到达悉尼的第三天，曹国伟接到陈天桥的电话被正式告知盛大收购新浪股票一事。“那时候没有吃惊，第一反应就是必须采取对公司有益的行动。”盛大于2月18日向美国证监会提交收购备案的时候，新浪手中已经准备好了“毒丸计划”。 “毒丸计划”是一种负向重组方式。通常情况下表现为目标公司面临收购威胁时，其董事会启动“股东权利计划”，通过股本结构重组，降低收购方的持股比例或表决权比例，或增加收购成本以降低公司对收购人的吸引力，达到反收购的效果。 2月19日，曹国伟回到北京开始准备与盛大的谈判。“盛大的收购意味着新浪有一个做交易的机会，作为董事会和管理层，必须认真考虑这个机会做出选择。”此后的一周内，曹国伟每天都会出现在中国大饭店、国际俱乐部和东方君悦酒店等北京最豪华的酒店，会见来自世界各地的投资者和律师团。 在习惯以财务角度看问题的曹国伟看来，盛大当初在短期内大举购买新浪股票并无太多复杂的逻辑。“很简单的道理，新浪当时的股票价值被严重低估了。盛大当时收购新浪股票是非常安全的，即使不能与新浪有战略方面的合作，盛大在财务上亦是稳赚不赔。” 在汪延为盛大的恶意收购而感到压力的时候，曹国伟本人却颇感刺激。据说当时的曹国伟和汪延在香港三天三夜没有休息，制定出抵御盛大及其他恶意收购者的“毒丸计划”。 2月22日，新浪在盛大提交备案之后的第一个交易日，提交了“毒丸计划”。 在曹看来，毒丸只是阻止盛大继续购买新浪股票，是董事会和管理者在当时位置上必须要做的事情，并不是表示什么倾向性。“人家已经冲到你家的院子里。我们是可以谈判，但问题是站在院子里谈还是在屋子里。如果他再进一步拿到30%的股份，我们就没有对等谈判的权利，毒丸就是争取对等的权利。” 晚上十点，新浪正式开始其“毒丸计划”。新浪方强硬认为：“2月18日，盛大及其某些关联方向美国证监会提交13-D表备案，披露其已拥有新浪已发行普通股19.5%股权。鉴于这一举动及其他因素，新浪公司决定采纳‘购股权计划’(俗称‘毒丸计划’)，以保障公司所有股东最大利益。”最终，这次收购与反收购的经典案例以两年后盛大为缓解其现金压力而抛售新浪股票宣告结束。 与王志东、汪延等前几任CEO相比，曹国伟永远是冷静和沉着的，更加强调理性和数字化管理。而曹国伟本人对数字就非常敏感，在公司运营上更是不断强化数字化管理。 对于许多新浪中高层管理人员来说，向曹国伟汇报工作是件十分让人头疼的事情。不仅仅是因为他喜欢刨根问底，更在于他对数字的掌控力极强，许多数据都能脱口而出。 包括此次出其不意的MBO，“我都是自己设计财务上的细节”，曹国伟对记者说，“我自己觉得，我在新浪做许多交易，都有历史意义的。新浪上市，后来的去美国上市的公司，都参照新浪，创造了业界有名的新浪模式。” 这就是曹国伟，一个被多名新浪高层认为是“最了解新浪的人”，一个“缜密、理性、计划”的“完美主义者”。
新浪分众那些事儿
●本报记者 李娟 北京报道
9月28日下午，新浪和分众明确表态：合并已经终止。
这起始于2008年底金融危机肆虐之时的合作，从一开始就被认为是一场“霍乱时节的爱情”。合作协议宣布后，几乎每隔一段时间都会有“合并无望”的消息传出，而新浪和分众则一再站出来平息揣测、稳定舆论。 这次，尘埃落定，几乎所有人轻舒一口气。 最后的结局很难简单的用好坏来评判。事实上，在这场“棒打鸳鸯”中，新浪和分众都已经悄然改变。合并正式终止
“这早就不算新闻了。”9月28日上午，在京城互联网记者圈的聚会上，有人将新浪分众合并告吹的消息第一时间抖露出来，但并没有引起在座人的惊讶。
这曾经是一桩被当事双方寄予厚望的“姻缘”。2008年底，金融危机肆虐，新浪主营的互联网广告业务一路滑坡，急需新的赢利点来帮助实现业绩突破；而分众则希望通过“强强联合”加速自身业务整合。 2008年12月22日，新浪和分众传媒达成协议，同意新浪以13.74亿美元的交易金额合并分众旗下的户外数字广告业务。双方合并正式起步。 进入2009年，经济形势依旧陡峻，尤其分众传媒连续3个季度亏损、业务利润下滑、股价一路滑坡。成也萧何、败也萧何，当初“抱团取暖”的需求也悄然生变。 更为麻烦的一点是：双方合并迟迟没有得到商务部相关部门的批准。 而延续整个过程中的关于合并流产的传言，更是不绝于耳。“几乎每隔一段，就有合并不成的消息出来，每个传言都听上去言之凿凿。”互联网观察人士徐志斌回忆到。 2009年6月，新浪CEO曹国伟在财报会上表示，新浪、分众原定的交易截止日期是6月30日，由于主管部门监管的需要，双方可以协商延长这个截止日。之后双方将时间延迟至9月30日。 但“拖延战术”并没有换来一个圆满的结局。9月28日，赶在“大限”两天前，新浪和分众一起站出来表态，宣告合作正式终结。 新浪CEO曹国伟对《中国经营报》称：“虽然我们依然相信合并将产生强大的协同效应，但交易迟迟不能完成将对双方的业务发展产生负面影响。为此新浪决定放弃交易。”但他没有解释审批受阻的详细原因。艰难的合并
无论如何，这注定将是一个遗憾。
新浪和分众，一个是国内最大的新闻门户网站和最大的在线品牌广告商(占25%的市场份额)，一个是国内户外媒体广告的执牛耳者(占17%的市场份额)。据不完全统计，两者分别与3000家和1000家品牌广告主有着长期合作。 二者合并一度被誉为“国内媒体行业最具想象力的事件”。一旦强强联手成功，则意味着一个超级新媒体巨无霸的诞生。 如果这样的说法太过抽象，让我们换一种更形象的表达：届时，无论你坐在电脑前、进出写字楼、乘坐电梯还是在卖场里购物，你视野中的大部分广告都被同一家公司占据。 这一愿景美好而宏大，但却势必触及诸多相关群体的利益。 按此前易凯资本CEO王冉的算法，如果以新浪和分众2007年的财务数据为统计基础，那么合并后的新浪销售额将很可能会超过人民币50亿元——这意味着，吞得分众后的新浪将有实力和中央电视台(CCTV)和上海文广新闻传媒集团(SMG)一较高低。 “正是因为这点，这桩合并交易注定不会获批。”一名不愿透露姓名的业内人士告诉记者。 有报道称分众掌门人江南春面对这一结果时曾感慨“情非得已”，尽管这一说法事后遭到江南春本人的否认，但他依然难掩惋惜之情，他说，“由于法律原因，合并不能被通过，我觉得遗憾。合并没有通过并不会造成任何损失，两个公司的业务还会健康的发展，但增值效应没有了。” “我与曹总（曹国伟）一直在推动两家公司合作，合作可以产生协同效应，实现价值增值。员工、股东看不到协同效应，认为这是两家不同类别的媒体，但管理层看得懂。”分道不扬镳
事实上，倘若回头再看，在长达10个月的“苦恋”过程中，双方并非对形势的发展毫无判断和准备。
2009年9月23日晚，分众传媒发布公告，宣布将向公司创始人、董事长江南春增发7500万股普通股，价值1.42亿美元。尽管在事后接受媒体采访时，分众向外界澄清，增持和合并案全然无关，只是为了表示对公司的信心。 但一位业内人士对分众这一行为提出质疑：“按照资本运作的一般思路，有重大合并计划的公司，一般是不会在合并前夕进行大规模的资本运作的。” 短短5天后，即9月28日，新浪则宣布将实施管理层收购，通过吸纳新浪增发的约560万股普通股，全部收购总价为约1.8亿美元，以使管理层上升为新浪的最大股东（即新浪MBO计划）。 如果说合并分众是新浪从外部突围求变的话，那么曹国伟掌舵的此轮MBO则是在着眼于内部变革求生。此举对新浪的意义不容小觑。要知道，新浪之前一直遭遇外界诟病原因之一，便是股权分散导致无人对新浪的长远发展负责，致使新浪战略目标摇摆不定。一旦此轮MBO成功，“曹氏新浪”的帝国雏形将有望出现。 外部受阻、内部求变，倘从此意义来看，这场“棒打鸳鸯”的合并流产事件功不可没。 而对于分众董事长的江南春来说，短暂的“悲痛”过后，他为分众已经制定了一个复出的四年规划：聚焦楼宇、框架、卖场这些主营数字户外媒体业务，剥离非主营业务，如互联网业务；稳住分众在一线、二线城市的优势，加强三四线城市的覆盖与品牌影响力。 资本层面合作的终止，并没有影响双方在业务层面的合作。目前，新浪已经在新浪首页开通了分众品牌专区，并为分众品牌专区提供了专属的二级域名。 “品牌专区能充分发挥分众的广播式媒体与新浪互动式媒体的优点，今后我们还会进行这方面的探索。”江南春对这次合作评价颇高。 而曹国伟则表示，尽管合并终结，但未来新浪和分众“不排除其他层面的资本合作”，这样的“慷慨姿态”多少给外界留下了不少想象空间。传媒、互联网、通信、IT四个行业的交互和融合将是大势所趋。也许，再一个轮回之后，这对“怨偶”重新开始一段“恋情”未尝没有可能。
