爱华网【营商环境】企业竞争力系列报道之二
解构华为
技术篇
高投入借外力
●本报记者 谷慧 深圳 广州报道
作为后入者的华为，给自己在技术层面的定位是实用主义的研究之路，因而一直强调针对市场做研发，开发新技术，并辅以低价策略和优质服务，抢夺全球市场份额。
技术投入最多 在华为人眼中，有三个部门对公司贡献最大：市场、研发和人力资源。虽然公司总裁任正非现在只抓大战略的确定，但公司三个大部门中的研发部仍由任正非主管。 一位华为内部人士介绍，从公司建立以来，任正非就有公司对技术投入有要求。华为创立初期，任正非就要求公司把代理销售国外产品所获得的利润，都投入到小型交换机的技术开发上。随着利润空间的扩大。公司又把利润投向升级换代产品的研究开发中，周而复始，逐渐壮大。 根据华为品牌中心提供的数据，华为每年投入研发的费用不低于销售收入的10%，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。 这与第三方统计的数据相同。在刚公布不久的第23届电子信息百强企业名单中，华为在中国企业研发投入金额排名中为第一。2008年华为研发投入达100亿元，占其营业收入的比例超过8%。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。尽管华为的竞争对手中兴通讯研发投入比例高达营业收入的9.8%，但总金额依然低于华为。 华为极为重视以知识产权保护技术创新。根据华为官方数据，截至2008年年底，华为累计申请专利35773件，包括中国专利申请26005件、国际专利申请5446件、国外专利申请4322件。在LTE领域，华为基本核心专利数占总数的10%，排名第三。 一位深圳通讯制造商认为，华为早期对研发的大手笔投入是出于任正非自身对公司上升的内在要求。此后，思科对华为的知识产权的起诉让任正非更加坚信对技术研发投入的必要性。 华为坚持43%的员工投入研究开发。华为曾连续几年以每年三四千人的幅度招聘国内著名高校的毕业生，现在仍以每年数千人的幅度招聘海内外优秀技术人才。华为公司近年研发人员达到4万人。借力补齐 与其他通讯巨头相比，华为没有长期技术积累。但是华为还是在技术研发方面找到了适合自己的路。 华为选择了做非核心专用芯片开发和板级开发两个应用技术aihuau.com发展方向。华为基础研发部就是做专用芯片的开发。专用芯片技术难度小，数量大。专用芯片的技术开发对公司降低成本很有作用。其主要的开发模式是，由华为自己设计几款芯片，然后找中国台湾、中国香港或是美国的专业芯片厂商加工。加工后的芯片可以用来替代直接购买现成芯片，节约了大量的成本。2004年，华为专用芯片设计部门从华为公司独立出来，成立名为“海思半导体”的新公司。海思半导体是一家专业设计公司，向包括华为在内的外部公司提供芯片设计。华为在板级开发的研发思路是，利用国内研发劳动力廉价，花大量人力去降低整块电路板的成本。例如，华为曾经花十几个人去研究降低交换机用户板成本。 华为在技术上另一个与国内企业不相同的地方是借助外力来做技术开发。任正非在华为发展的前期一度认为，自主开发是企业研发应该走的唯一路径。而在引进IBM流程改造后，IBM的顾问发现一个问题，华为研发中什么事情都自己做，这样的结果是导致公司效率低下，因此建议华为缩短其产品上市的时间。 任正非在总结竞争对手经验后，让华为技术研发走这样一条道路：主要核心技术自己开发，但相关和前瞻的一些技术研究找国内高校或是实验室来做。这样既保证了华为掌握核心的技术，也保障了其研发的效率。华为与清华大学无线电系、中国科技大学、电子科技大学、东南大学等高校都建立了长期技术合作关系。这种大规模的与国内高校合作，不仅解决了华为在前端技术方面的难题，也为华为培养了大批高端技术人才。 而在海外，华为也通过融合建立了跨国员工成立的实验室。 海外研究所对于华为来说意义重大，它不仅为华为海外业务提供支持和服务，还意味着华为可以与其他国际IT巨头一样，建立了全球24小时不间断研发体系。
竞争篇
三分天下华为一席
●本报记者 段铸 广州 深圳报道
“每次经济危机都会产生一家伟大的公司，希望这一次华为能抓住机会。”2008年，正值全球金融危机，华为内部的一份资料如是说。
也正是2008年，华为超越阿尔卡特朗讯，成为全球第三大通讯设备供应商。“2008年，爱立信业绩大幅下滑，摩托罗拉、诺基亚西门子亏损，华为40%的增长可谓是鹤立鸡群。目前运营商设备市场，已经形成爱立信、诺基亚西门子、华为三足鼎立的格局。”广州一位电信行业研究员如此评述。鹤立鸡群2008 1997年，华为总裁任正非访问朗讯公司的时候，说的第一句话是：“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。” 就在同一时期，任正非在另外的场合放出豪言：“未来通讯市场三分天下，必有华为一席。” 2008年，全球金融危机导致几乎所有企业盈利能力下降，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。 同一年，全球第一大通讯设备供应商爱立信净收入减少46.3%，诺基亚西门子亏损3.01亿欧元，摩托罗拉亏损41.63亿美元，销售额下降36%。 华为2008年年报显示，其收入中已有75%来自国际市场，终端业务的销售收入达到40亿美元，同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入也来自国际市场。包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场，仍然是华为的主要海外收入来源，而亚太（不包括中国）、拉美以及北美市场也得到明显提升。 这一年，任正非崇拜的对手阿尔卡特朗讯过得不太好，连续6个季度的亏损使得阿朗丢掉了全球通讯设备第三的宝座，取而代之的正是华为。 著名咨询机构Informa在近期的《Global Mobile》中发表专题文章称，全球移动设备市场越来越成为爱立信、诺基亚西门子、华为三强之争，这三家厂商的市场领先优势越来越巩固。随着诺基亚西门子的逐步复苏、华为在全球市场不断赢得大型运营商的合同、北美厂商的日渐式微，预计这三家主流厂商的份额最终会超过70%，市场地位无可动摇。 另一家著名咨询公司Ovum则发布了以华为为研究对象的专题研究报告，称华为已经从一个“Chinese Vendor”(中国供应商)成长为“Global Giant”(全球巨人)。下一个对手 在外界质疑华为连续40%的高增长是否可持续之时，华为2009年上半年交出了一份超过2008年全年的答卷，以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2个百分点，为业界最高增长。 在最重要的无线通信领域，2009年上半年，华为在UMTS市场发货超过40万载频，而2008年全年其发货量为30万载频；2009年上半年，华为CDMA发货量接近28万载频，2008年其全年发货量为22万载频。 美国市场调查公司Dell Oro最新数据显示，继2009年一季度跃居全球第三之后，华为第二季度在全球移动网络设备市场上继续保持第三，爱立信以32%的市场份额继续排名第一，诺基亚西门子以20%的市场份额名列第二，下降1个百分点，华为以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2个百分点，为业界最高增长。 《华为真相》作者、资深媒体人程东升认为，2005年以前，华为非洲市场完全照搬中国市场的经验，而这些做法在欧洲这样的成熟市场则缺乏核心竞争力。1998年，《华为基本法》、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）三件大事同时开始，进驻欧洲市场则表示这三件大事发挥的作用已经超过了低成本优势，华为已经成为真正意义上的国际化公司。 2005年，德国汉诺威，华为独家中标德国电信运营商QSC的NGN项目，与QSC共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。这成为华为成功进入欧洲市场的标准。2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在美国爱达华州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。华为正式进入北美市场。 “下一个对手就是诺基亚西门子，而且会很快超越，华为2008年增长率为43%，2009年上半年就完成了相当于2008年全年的销售合同，而最新数据显示，华为仅仅比诺基亚西门子的市场份额少3%。按照目前的增速，2009年年底，华为将取代诺基亚西门子成为全球第二大通讯设备供应商。”广州一位电信行业研究员表示。|!---page split---|
财务篇
“土狼”学算账
“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”2007年，任正非在一次内部会议上说。
如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为再次拜师IBM。这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。二次师从IBM 如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符合的净利润。 郭士纳1993年接任IBM，立即启动了包括财务集成管理在内的多项改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观。 2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。 2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。 2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。 很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。 John F Bould就是其中之一，现在是华为IFS（集成财务系统）项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。 根据华为2008年年报：在全球金融危机，几乎所有企业盈利能力下降的2008年，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。 同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保回款状况的良好。华为2008年年报显示：2008年华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。财务主导放权 随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。 在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在2009年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—— 一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。 此前不久，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……” 华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。弃粗放 求集约 和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。 尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。 此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。 尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。
华为：均衡发展模式的成功
最近一段时间，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的甚至提出要成为某某领域的华为。引发这一现象的背景是，在金融危机中，华为不仅一直保持良好的增长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力，2008年国际收入已占其销售收入的75%；而且当年国际专利申请数量超越了丰田和飞利浦，名列世界企业第一；在《商业周刊》杂志评选出的全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。
笔者认为，华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的经营管理的哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。 华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。 华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是：在任正非先生的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过20年的实践验证，华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。 这是一种可怕的均衡的力量！
