爱华网盈利水平的下降似乎是海尔进行商业模式转型的直接动因。09年初，海尔集团首席执行官张瑞敏对外宣布，“白色家电行业的利润已薄的像刀片一样，海尔将从制造型企业向营销型企业转型”，张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术和产业规模的扩大来推动，而是进入了商业模式竞争的阶段，海尔的转型将顺应这种行业盈利模式的转变，通过外包制造环节以降低成本，加强营销环节以提高对客户和市场的反映速度来提升企业整体的盈利水平。
白色家电的价值链可以分为研发、设计、制造、营销、服务几个环节，正是凭借在营销和服务环节建立起来的优势，海尔抓住了中国家电行业快速发展的机遇，实现了跨越式发展，成为今天中国家电行业的一面旗帜。但是海尔基于营销和服务体系建立起来的优势并不具有独特性和持续性，竞争者的模仿和跟随使的海尔在服务方面建立起来的优势目前已不是十分明显。而在制造环节海尔也没有建立起独特的竞争优势，随着台湾专业化代工厂商陆续在大陆投资建厂，其在制造环节的成本控制能力让海尔的生产工厂也丧失了成本优势。而在前端技术和研发方面，海尔也显得力不存心，缺少核心技术的积累，正如海尔集团副总裁杨绵绵所言：“西门子、松下等国际品牌依靠良好的技术和产品优势抢夺了我们的市场份额，同时又对海尔进行技术封锁，导致我们在技术上的投入效果不如以前。” 因此，我们对海尔的这次商业模式转型进行分析，就会发现其存在一些硬伤一、商业模式变革的价值在于成功地帮助企业驶入了蓝海，应是一种全新的业务模式，是适应行业变迁而出现的全新的盈利模式。反观海尔的制造外包，这实际上是一种已经在行业内普遍存在的商业模式，不具有创新性，因此海尔也就很难凭借其驶入全新的蓝海领域。二、并不是所有的价值链环节都可以建立起持续的竞争优势。家电企业在研发、品牌、商业模式等领域可以建立起独特而持续的竞争优势，因为在这些环节建立起来的优势是很难被竞争对手模仿的。但在制造、营销等环节建立起来的优势是很容易被人模仿的，所以也就不具有持续性和独特性。而海尔选择外包服务业，在营销环节建立企业的竞争优势也就不可避免地存在一定的风险。
