爱华网当领导力作为一种稀缺资源来看待时，领导力的开发自然就提上了日程。尤其在一些大型、发展相对成熟的企业，对领导力开发的认识与实施都走在了前面。
领导力开发基于两个前提，一是领导力与管理的不同，早期的管理科学更集中在计划，控制，组织，协调层面上，相互作用之间的主体相对直接，而领导力更多强调个体内质在组织层面带来的影响及作用，其“势”的局像无形且无规律性；另一个前提是，领导力是可以被开发的，无论是通过组织机制的构建，还是个人培养，亦或是双向互动的过程，到目前为止，绝大多数企业认可领导力的可被开发性。
典型的领导力开发的做法分三个层面。即：领导力认知；领导力可实现设计；领导力落地。
领导力认知一般来讲首先明确领导力开发人群，然后分别从企业内、行业内、同性质人群等多个维度进行领导力要素总结和挖掘。比如我们针对企业的女性经理人进行领导力开发，那么我们就需要对企业内优秀的女性经理，行业内优秀的女性经理，甚至是同类级别其它行业的女性经理人进行访谈，或者问卷调查。同时还要请教组织行为学、社会学、心理学等专业人士帮助解释优秀领导力行为背后的本质原因。基于此，给出领导力开发的目标，无论是以模型的形式，还是特征阐述的形式。
确定了领导力开发模型（特征阐述），就要针对这样的目标诉求从企业现状资源机制等方面进行系统性结构化的实施方案设计。这种设计与管理咨询项目的其它模块设计不存在过多的差异，无论是经验借鉴，还是创新尝试。设计都要本着企业自身的实际状况及可实现目标为根本要求。
所有的思想只有通过实践才能有所表达。领导力是否真正被开发出来，是否达到预期的目标，难以衡量。这就是为什么我们见到更多的领导力开发成果更集中在第一个层面。企业中存在太多不可量化的东西，但不表明其作用和意义的缺乏。这种情况下，企业关键的是把握住在正确的时候做应该做的事情。
领导力开发并不是多么高不可攀，当企业处于发展相对成熟的阶段，且在这样的企业里，领导力开发已经不是一个概念，而是作为企业日常积累核心资源的手段来看待时，企业推进这样的项目，体现对人性企业的进一步推进。大方向对了，无论是长远来看还是近期评估，都值得企业潜心投入。
