爱华网今天跟客户作培训。讲到集团管控的三种模式时，用了养猪论，效果还不错。
我们在讲集团管控时，一般要说在不同的管控模式下总部的功能定位不同，或者总部扮演的角色不同。通常的，财务管控的集团总部扮演的是买卖人的角色；战略管控的集团总部扮演的是战略规划和协调人的角色，同时还提供一定的资源帮助；操作管控的总部扮演的是运作人的角色，参与到成员企业的具体运作中去。这样讲，往往还不够生动，听众的理解还处于混沌或一知半解状态。
其实，集团管控就如你投资养猪。财务管控实际上就是投资养猪场，你（投资者，相当于集团总部，下同）首先关注的是养猪场的投资回报，而不管养猪场的运作与发展。其次，在此之前，你还要有一个寻找投资领域的功能，一旦确定养猪场是投资对象，就赶紧买进或以股份进入，另外，你还要设计养猪场的退出机制，例如连续三年达不到内定的投资回报要求就把养猪场业务卖掉；战略管控则不仅投资养猪场，而且还请饲养员帮助养猪，有时你还要为饲养员提供养猪的设备等，但是不会亲自参与到养猪中去；操作管控则既投资养猪场，又请饲养员，而且还亲自参与养猪，教会饲养员怎么去养猪，你要时刻关注猪的健康成长。
有时一两句话难以说清楚的东西，在沟通时真让人费神，但是一个不经意的小比喻，就完全化解了。
集团管控乍听起来比较玄乎，这么多的成员企业，有全资的、有控股的、有参股的，怎么管呢？其实它跟你投资养猪一回事。
