爱华网企业的股东、管理层、执行层代表不同的利益群体，正可谓“屁股决定脑袋”，这些不同群体对企业价值的理解存在较大差异，因此个体目标往往会与组织目标偏离，甚至背离。因此绩效管理体系产生的价值就是使个体目标与组织目标达到趋同，将企业长远目标分解至组织各个细胞的群体和个体目标。
众所周知，平衡记分卡是绩效管理系统的一个重要管理工具。它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标管理过程。
那么它是如何产生的呢？大体经历了三个阶段。
第一阶段：平衡记分卡萌芽阶段，即1986－1993年。由于企业发展目标往往以销售额、利润来予以评价，绩效管理目标体系的分解自然就从财务指标的分解开始。然而基于财务指标的绩效管理体系具有较大的缺陷：首先，财务指标对收入和成本的控制具有较大的优势，但对于许多职能部门，如研发技术、售后服务、行政职能等部门则难以覆盖；其次，财务指标只能对中短期的结果具有约束力，对过程控制和长期发展却难以衡量。因此，更多管理者认识到，绩效考核体系绝不是单个指标的分解，而是一个具有一定逻辑性且互相联系的指标系统，他们将绩效管理维度拓展到了四个角度（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度），绩效指标的多元化是平衡记分卡思想的萌芽，它的最大贡献在于绩效管理由单一维度拓展到了多元维度。
第二个阶段：战略地图阶段，即1993－2001年。战略这个词源于军事，后来运用于现代企业管理，然而即使是现在，众多企业依然停留在“战略思想空中楼阁”的阶段。这一时期有人提出，战略目标应当有明晰的实现路径：从时间维度上看，不同战略周期目标不同、战术也有所不同；从空间维度上看，组织个体的目标也应当由于组织整体目标的变化而变化，在不同周期，企业管理的重心也有所不同。这一时期管理者对绩效管理已由静态管理升华到了动态管理，而动态目标的趋动要素则是战略目标及战略路径。
第三个阶段：战略绩效管理体系阶段，即2001年至今。这个时期的平衡记分卡已将原始的平衡记分卡和战略地图的有机结合在一起，成为战略实施有力管理工具。这种战略绩效管理不仅要对战略实施路径有清晰的认识，而且对企业内部运营机理有清楚的认知，这在企业内需要有强有力的绩效管理团队，否则战略绩效管理目标体系将难以具备实操性。
从平衡记分卡发展的三个阶段上看，现代企业管理已逐步摆脱职能专业化管理的初级阶段，正迈向基于战略思维的系统管理。目前战略绩效管理的思维虽已出现，但还需要管理者不断探索，寻求更简化、更有效的绩效管理方式。
