目前企业无论规模大小、人员多少、经营范围如何基本都开展绩效管理（考核）工作，历数曾经做过的咨询案，客户尤其对绩效“情有独钟”，重视程度、关注程度及投入配合程度都较高。分析原因，一是因为绩效实施难度较大，二是绩效实际运用范围较广。但对客户来说，对绩效（考核）管理的理解往往其只是用来衡量个人收入的依据。印象最深的是曾经给浙江一制造型民企做咨询，老板理解和倡导的绩效理念就是对所有员工工作内容全部进行量化，“干多少，给多少钱”，由此也看出企业老板人力成本管理之精神。 众所周知，绩效考核不仅可用于薪酬分配和计算，还可用于培训、奖惩激励和晋升（降职）等有关员工职业生涯发展规划等方面的内容。可以绩效管理为核心，构建企业整个人力资源管理系统。可通过考核结果深入分析员工绩效差距产生之原因，运用培训手段和方法提高员工工作技能，客观避免“头痛医头，脚痛医脚”的培训盲目性现象的产生，使得培训组织有系统、培训内容有依据，做到培训有的放矢。当客户为解决年底如何“发红包”而发愁时，也可通过绩效考核手段和方法，对工作进行合理评价，避免凭“感情分”或是“印象分”作为奖金激励发放的依据，真正实现“公开、公平、公正”的薪资理念。
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