最近在与曾经做过咨询的一房地产企业客户人力资源总监聊天时，对方深有感触的谈到：绩效薪酬完全由咨询公司设计，达到让客户100%满意，难度较大，绩效自己做效果最好，薪酬最好借助咨询公司的力量。仔细想想，总结沉淀人力资源管理咨询之经验，有一定道理。 绩效设计者往往是一个“杂家”，绩效方案设计不仅仅需要具备人力资源专业理论和知识，还需深刻把握和领悟客户绩效文化的导向性和客户实施绩效的目的和意图，同时还需具备客户所在行业领域战略、运营、市场、财务、法务、行政等管理相关知识和经验，对客户内部管理还需相当熟悉和了解。如果绩效设计方案不仅仅做到公司级、部门级，同时还需做到个人绩效的话，在有限的项目咨询期内，很难保证绩效咨询成果的可操作性，易形成客户手拿“剑谱”却不知如何“舞剑”的状态，咨询成果很难“落地”。因此，需大量后续跟踪服务辅导客户才能保证方案在客户处“生根发芽”，易使客户产生“做了很多本应是咨询公司该做的工作的”认识。为了有效改变这种现象，可在绩效咨询过程中与客户项目对接方紧密联系和合作，请客户参与到项目咨询过程中，积极参与和组织绩效培训、绩效沟通等环节，将咨询方案设计理念和方法潜移默化的进行客户转移，实现咨询成果的有效传递和顺利交接
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