爱华网财务预算是财务管理工作中非常重要的一个环节，随着现代化管理的理念越来越深入人心，企业也越来越重视预算管理，不少企业的老板都认识到了预算的重要性，把它纳入企业管理的必要工作之中。而建立以全面预算管理核心的财务管理，更是企业老板关注的重中之重。
然而，每一个想或正在实施预算管理的企业，就都真正明白了预算管理的意义，并且运用正确的预算管理方法，充分发挥了其作用吗？ 笔者曾经服务过的一个客户，上级主管单位及总经理都非常重视预算，每到年未都要做下一年度的财务预算报表，包括资金预算，利润预算，费用预算，资产负债预算，现金流的预算等等。具体的做法为总经理下达任务给财务部门，让财务人员利用因素分析法，历史成本分析法，目标利润法等各种方法，编制出全面的、详细的年度财务预算，上级主管部门也非常满意。但公司的预算管理工作也就到处为止了，接下来没有了任何动作！在双方交流的时候，总经理认为，预算嘛，不就是要做一些经营数据的预估啊，公司已经拿出了如此完美的预算报表，说明我在预算管理方面已经做得很好了。而预算的执行、监控等工作，那要根据实际情况而变，不能太死板，不能让预算约束住了。 这是一个典型的现象，在很多的企业都存在。企业老板对预算管理的理解，就是通过财务部门工作，形成预算报表，让其心里有数。至于执行嘛，再说吧，反正计划赶不上变化，总不能让预算束缚了自己吧。这样一来，就变成了光有预算，没有管理；光有报表，没有反馈；光有形式，没有实质。这样的工作，只能叫预算——不能叫预算管理。这种行为对企业不但是无用的，相反还是有害的，不仅浪费了为了做预算而投入的时间和成本，并且对公司的管理是一种极大伤害，参与者会认为公司的很多工作是流于形式，从而很容易引发连锁的负面反应。 为了帮助大家更好的理解预算的内涵，我们从四个方面进行简单表述。 第一，就目的而言，不是为了预算而做预算，而是为了公司的管理控制。用各种方法计算出来的预算报表只是一个管理辅助工具。做预算的目的，是控制企业的销售、产量、费用、成本、资金占用量、现金流等等，尽可能的使企业经营生产过程中的诸多不确定因素变得相对可控，更好地实现企业的目标利润。因此，预算报表做出来以后，执行更加重要，企业应该成立专门的机构，督促各部门严格按照各预算报表的数据执行，确定允许实际数据与预算数据发生偏差的比例，分析偏差的原因，由上自下监督预算的执行情况，以确保预算落到实处。第二，就职责而言，预算并不仅仅财务部门的事，它应该是全公司各个部门都要共同参与的。例如产量的预算数据，就需要生产部门的人参与制定，销量的预算数据，需要销售部门的人参与制定，费用也必须细分到各部门，由每个部门的人按各自的实际情况提供，最后由财务部门汇总归集。这样的话，一来能协调各个部门之间的关系，二来能让每个部门都成为预算实施的责任主体，三来这样做出来的预算报表，更切合实际，比起财务部门闭门造车的结果，更加具有公信力，执行起来也自然顺畅得多。
第三，就预算的制作而言，一定要做得具体。比如费用，要按部门、类别设置明细，如果只是一个大类的费用预算，无法起到控制的作用，而如果明确到市场部门的推广费用为多少，办公室的办公用品、电话费是多少，公司的银行利息（财务费用）为多少，管理人员的工资费用为多少等等，这样在将来分析起来就一目了然，把预算与实际一比较，立即可以知道是哪个部门的什么费用出现了问题，相差的百分比是多少，原因在哪里，如何解决，如何调整，下一期要吸取怎样的经验教训等……预算的作用就马上显现出来。 第四，从实施而言，预算做好后并不是一成不变的，要将预算的刚性和柔性相互结合起来才能达最佳效果。预算的刚性是指，一旦预算的数据确定下来，就不允许随意更改，否则预算便失去了它的意义。但如果盲目的要求一成不变，又往往会与实际情况脱节，毕竟实际经营数据会因环境、时间、国家政策等诸多因素的变化而变化，因此，当我们制定好预算方案后，要以滚动的方式定时检查调整数据，但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制，包括预算追加、追减的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。追加和追减必须有相应的“可行性计划书”，充分论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估。这样才能做到刚柔并济，使得预算管理机制能高效运行。 除此之外，预算管理还有很多作用，如目标管理、绩效考核等等。要想充分的发挥其作用，提高企业的管理和控制水平，企业的老总们一定要加强对预算的认识，切勿陷入“预算是财务部的事”、“只做预算不做预算管理”的误区。
