爱华网一个众所周知的故事是对于盖一座教堂，不同的建筑师有不同的理解，甲建筑师认为他只是在修建一个建筑，而乙建筑师则认为他是在建造一个心灵的家园。当然，两个人的理解不同，在工作中所得到的快乐也不同，对自身的工作质量要求也不同，最终修建教堂的宏观布局与细枝末节也必然会反应出两个人不同的期望。
对于管理咨询而言，笔者认为，深刻理解管理咨询的价值一方面对于提升管理咨询顾问的水平非常有帮助，另一方面对于引导客户需求，加强客户合作也大有益处。既十分必要，又十分重要。下面，结合本人的咨询经验，我分别谈一下对管理咨询价值的理解。
管理咨询的第一个价值：解决核心问题。
场景一：咨询公司与企业合作的项目结束了，咨询公司的项目经理在向客户作项目总结时说，“在贵企业的大力支持下，我们圆满完成了既定项目方案，本次项目基本达成了预定目标，解决了薪酬问题、组织问题、战略问题、企业文化问题……”
不可否认的是，现阶段中国企业的咨询还多属于问题导向型咨询，企业有了问题才会找咨询公司，它们寄希望咨询公司帮助它们解决实际问题。这里就有一个需要质疑的核心问题，我们是否找到了企业的关键问题，还是我们笼而统之，问题面面俱到，方案一堆而成。
企业的各种问题存在于战略、组织、人力资源、企业文化、信息化、管控等各种模块中，这些模块之间是存在逻辑关系的，咨询公司应该首先帮助把各种逻辑问题搞清楚，要指出在当前一个阶段哪一个模块是最主要的。其次，在同一个模块中，也存在着若干个问题点，比如一个组织设计项目，客户的关键问题是组织模式的变革，还是部门结构的调整，还是缺失职能的补充等；一个薪酬项目，客户是要解决对科研人员的重点激励问题，还是要形成配套组织变革的薪酬体系等。
帮助客户解决问题，就象给人搔痒，客户背上有一个地方痒痒，但它带动了全身的不舒服，浑身都给他搔一下，痒处还是不过瘾，他总是还有一些隐隐的难受，如一下就搔到痒处，客户就会爽呆了。
找不到企业咨询中的关键核心问题，客户是不会满意的。对于咨询公司而言，就要锻炼在客户的一大堆问题中找到关键问题的火眼金睛。整个管理咨询项目用一句话把客户的主要问题提出，并围绕它提出解决方案，这就是核心问题的解决，也是一个成功项目的重要标志之一。
管理咨询的第二个价值：转移知识技能：
场景二：咨询项目结束了，咨询公司的项目经理拿着厚厚的一摞方案对客户说：“以后你们只要按照这个方案执行就可以了。”
对于客户的执行问题，不仅仅是出台方案这么简单。套用联想的两个管理思想，即项目组还要帮助客户“搭班子、带队伍”。项目组进场之初要确认该管理咨询项目的客户对接方及具体执行部门，这是所谓的“搭班子”，“带队伍”则是要为客户带出一支能理解、运作咨询项目的专业队伍来。
“搭班子、带队伍”的目的是要保证客户相关部门的专业人员在项目组离场后能够独立运作、调整相关项目方案。很多好的项目方案因为客户的理解不到位，或没有合适的人员去推广项目方案，项目方案就失败或被束之高阁了，这对咨询公司和客户来说都是一种不可承受之痛。所以要保证项目的质量，就要在项目的操作过程中通过培训、方案研讨等多种形式使相关人员理解、接受、掌握方案的方法和操作技能，咨询项目组和客户结成紧密的互动关系，在不断的交流碰撞中实现知识技能的转移。真正的授人以渔，这也是咨询的重要价值体现。
管理咨询的第三个价值：传播管理理念
问题导出：企业有言“有的培训当时听着挺热闹，但过后就什么也没有了。”
咨询公司是管理理念的传播者。咨询公司的理念来自于系统的、全面的、新鲜的管理学知识，来自于管理咨询公司对其他优秀企业管理和业务运作模式的借鉴，它们常常能给被服务企业带来新的思维、新的触动。而且由于是在项目运作中传达管理理念，相较于一般培训不涉及利益变动的影响而言，由于咨询项目会带来企业利益、部门利益、个人利益的变化，所以大家的参与性会更好，理解的会更深入，时间会更持久。笔者服务的多个企业都对在项目运作中传达的管理理念有极大的兴趣，而且会组织讨论，企业人员会把新的理念，新的知识技能主动地运用到实际工作中，起到了很好的咨询效果。对于客户来说，咨询项目中的培训是看得见，摸的着的，是能带来更深入思考和更广泛影响的培训，这种培训式、沟通式咨询对于迫切需要提升管理水平的中国企业来说是一种更有针对性的咨询服务升值。
管理咨询的第四个价值：整合良性冲突
问题导出：据说麦肯锡先生临终前曾告诫自己的咨询团队：永远不要插手客户的内部事务，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。
但实际问题是客户有时需要借助外部力量帮助平衡企业内部的冲突与分歧，在这种情况下，如果咨询团队完全置之度外，那么客户就真的束手无策了。作为管理问题的解决者，咨询公司要有“我不入地狱，谁入地狱”的救苦救难精神。当然，也不是什么情况咨询公司都需要一往无前。如果企业内部存在着强烈的破坏性冲突（即企业内部目标明显不一致，双方没有形成一个真正的团队，属于恶性冲突），而双方的力量对比又势均力敌，那么咨询顾问的确应该抽身而出，在这种情况下出台的方案是不会得到真正推行的。但如果企业内部的目标一致，矛盾双方或多方只是就如何达成这一目标存在分歧（此为建设性冲突，属于良性冲突），那么项目团队就应该强力跟进了。在企业内部的建设性冲突中，项目团队处在一个相对中立的位置，它们会更科学合理的平衡几个方案的优劣，最终的项目方案会综合几方面的积极意见，形成多家共赢的局面。
企业内部就某一问题存在几方面不同的看法是非常正常也是非常频繁的，但有时从企业内部去解决这一问题，由于大家都是利益中人，所以出台的解决方案难免会有瓜田李下之嫌，效果并不理想。在这种情况下，项目组作为外来的和尚，自然就处理起来相对容易一些了，这种平衡矛盾的角色有时的确是企业内部部门和人士所无法替代的。
企业内部良性的冲突是企业的活力之所在，咨询公司不但要善于利用企业内部的良性冲突，还要善于帮助客户激发企业内部的良性冲突，这样才能保证企业的敏感和活力，既而保障企业的健康可持续发展
管理咨询的四个价值是复合存在的，客户认识到这些方面，有助于更好地认识咨询服务，更好地配合咨询项目和利用咨询公司，咨询公司认识到这些方面，也会使自己的咨询服务上一个新的台阶。
