爱华网集团管控一直是管理学界争议不断的话题，也是管理活动中难度最大的之一。笔者最近接连做了几个集团管控的项目，在此表达一下个人的见解。
集团管控难就难在涉及的范围广，程度深。众所周知，管理好一个单体企业都实属不易，更何况管理好为数众多的下属成员企业。这里面涉及到法人治理、组织架构、制度流程、人力资源、企业文化等方方面面，又有繁杂的理论体系，所以很多集团的管理者甚至咨询公司的专家们也搞不清楚集团管控到底是怎么回事。
笔者不想长篇累牍的叙述枯燥的理论知识（何况对于集团管控来讲，还没有行之有效一讲就能让人明白的理论体系），只是通过举几个例子尝试着解析什么是集团管控。
笔者认为集团好比一个大家族，几世同堂，在父母之下有儿子、儿子又有儿子（通常称为孙子）、孙子之下又有儿子（通常称为曾孙子）。。。。。。在家族最上方的一代人看成是集团的母公司（母公司的名字起得很有意思），而下面的儿子、孙子、曾孙子。。。。。看成是母公司下属的分子公司。好了，集团管控实际上就是家族最上方的一代人如何管理、培育、扶持好下代人，让他们能够茁壮成长。
以父母与子女之间的关系为例。父母要想管理好自己的孩子，首先要了解每个孩子的不同特性。也就是听话的孩子要管的少些，不听话的孩子要管的严些。对应的集团管控理论就是说对于不同的成员企业，管控深度不一样。以前有一位老板跟我说过这样一句话，我下面管的子公司有“三种儿子”，第一种是“好儿子”，我给他投入，他能帮我赚钱。第二种是“坏儿子”，我给他多少钱他都能给我“造”了。第三种是“傻儿子”，整天就知道要钱，给他钱他也不会挣钱，但是从来不瞎花钱。我觉得很形象。
实际上这里面又涉及到一个集分权的问题，对于“好儿子”，我们应当分权，对于“傻儿子”，我们应该集权，对于“坏儿子”，我们要谨慎投入，加强监管（对于企业来说，这样的下属企业最好剥离）。集分权的不同又涉及到管控模式的不同，理论界一般认为分为投资管理型、战略管理型、操作管理型。但笔者认为这种划分的边界并不好界定，因为集权和分权是相对的，不好准确量化。
具体在管理上，首先要抓好“财权”。一般父母对于未成年子女的“财权”是要绝对集中的。只给孩子少量零花钱就够了。对于企业来说，不成熟的下属企业的“财权”，必须要集团牢牢控制，可以采用财务中心等财务管控模式。
其次是“人权”，这里面包含“用人权”“薪酬制定分配权”“考核权”等，要依据下属企业的不同特点有所区分。
再次是“信息权”，对于下属公司的重大和关键信息要做到及时知晓，但不必事事干预，只有集团认为有较大风险隐患时才进行干预。
最后就是通过制度和流程将管理模式固化。毕竟企业规模大了，靠人盯人的管理模式已经不太现实了。通过制度管理而不是人来管理，是企业集团化的必然方向。
集团管控的内容复杂，但是把他想象成一个家庭对孩子的管理，是不是能够给管理者一些启发呢？
