爱华网随着企业规模的不断扩大，企业集团逐渐形成，特别是对那种涵盖多个非相关行业的企业集团，进行有效管控是一个重点和难点，通过构建一套相对有效的全面预算体系是比较好的手段。下面我就结合项目经验来探讨一下如何构建多元化企业集团的全面预算体系。一、预算主体的重新划分 对于原来在法律上独立的子公司，我们实行法人治理结构和管理架构分离的方法来划分预算主体。按照业务板块为预算主体搭建预算体系。划分板块预算可以考察各子公司不同板块业绩，以及集团内同一业务板块汇总的业绩。二、建立预算组织体系，划分预算责任中心，明确责、权、利 建立两级预算管理机构，预算管理委员会为日常决策机构，预算管理办公室为日常管理机构。按照业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。可以划分为三级责任中心。第一级：投资中心。主要负责1、 对实业集团整体的收入、成本、利算负责2、 对各子公司固定资产投资预算和资金预算负责；
3、 对集团整体的股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。 第二级：利润中心。主要负责：对各子公司的收入、成本、利润负责；授权范围内的固定资产（基本建设、大修理、维修、单纯购置）负责。各业务部门和职能部门，业务部门根据各自的职责范围分别定为成利润中心和收入中心。利润中心对该业务部门的收入、成本、部门利润（毛利）负责，收入中心对该业务部门的收入、销售费用负责。 第三级：成本（费用）中心。主要负责：职能部门定位为成本中心或费用中心，对该部门发生或归口管理的成本或费用负责。三、预算指标的确定 根据上述内容的规范和责任单元定位，集团总部对各子公司预算内容（经营预算、资本预算、资金预算、财务预算）管理权限上的界面做了划分。 集团层面管理内容：（1）固定资产投资预算、股权投资预算、债券投资预算、投资收益预算、融资预算;（2）资本预算的资金预算;（3）汇总财务预算。 子公司层面管理内容：（1）经营预算;（2）授权范围内固定资产投资预算;（3）经营预算的资金预算;(4）子公司财务预算。四、预算目标的确定 预算目标来自于公司战略目标和经营计划，经过自上而下，自下而上的协商调整最终确定。不同预算指标的目标确立有不同的方法，如对于经营目标，一般可以根据往年的预算执行情况，同行业情况等来确定，费用预算采用零基预算确定比较好。五、建立预算管理报告体系 根据各子公司业务性质不同，设计包含全过程控制的预算管理报告体系。由于集团各子公司业务特点各不相同，集团对子公司经营预算的监控更多的表现为对财务指标的监控。 针对预算执行存在的差异，规范了差异分析的流程。六、预算考核体系预算考评必须与集团整体绩效考评体系相对应。集团预算考评指标体现以下三方面的指标：（1）预算标准确定层面，主要预算准确性的考核；可以通过联合基数法来合理确定绩效目标（2）预算过程控制层面，即预算项目任务完成的质量情况考核；（3）预算结果完成层面，即预算执行情况考核。 集团公司对不同子行业考核要求不同，主要是根据指标权重的调整来实现。不采用一刀切的手法。
