爱华网多元化运作又称多角化运作，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品（或服务）的一种发展战略。多元化经营是相对企业专业化经营而言的，具体可细分为：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一直来，企业发展到一定规模时是否要采取多元化经营？还是继续深挖潜行于自己核心领域进行专业化？这个话题在我国企业界及管理界争吵的沸沸扬扬。其实多元化和专业化都无所谓对错，企业只要选择了符合自己发展的战略运作体系，贯彻执行后被检验是成功的就行！真所谓，“白猫黑猫，逮到老鼠就是好猫”！ 但最近发生在身边的几件与企业多元化运作有关的事情让我对企业多元化运作又有了一些深层次反思。几周前听说我原来刚毕业时的老东家（以生产家电电子控制器为主的某民公司）现在进军农业和养殖业了。惊讶之余给原来的老板打了个电话，客气一番后就是大叹现在行业利润摊薄，经营举步维艰，公司高层都反复论证来讨论去，就想找个能赚钱的行当给公司带来新的利润增长点。他说公司高层都去过广西一些很偏远的乡村考察过农业及养殖业且最后切入到这个行业。按照他的思路，现在不管新行业和公司业务是否有关联性，只要能赚钱，什么行业都行，至少能解公司目前的“近渴”。初听起来，此观点不无道理，但这样的无关多元化真的经得起推敲？能成功么？ 另一件与企业多元化经营有关的事情除了让我触动外，还感觉有点不可思议！一家以水利水电为主业的国有企业集团，主营业务每年的利润都稳定在6、7个亿左右（熟悉水电行业的人士应该知道，这样的企业经营规模一般没什么变化）。而该企业接连兼并、收购过一些电耗量很大的冶金加工企业。明知道这些企业既远离原材料供应及产品销售市场，又处在交通闭塞的县级小城，且管理基础薄弱，在相当一段长时间内企业经营亏损是必然的。为什么要去做这样的多元化兼并收购呢？除了有富余的部分电力供应外，其他还真没有任何相关的地方。得到一个匪夷所思的答案：当初主要就是为了增加企业的年经营规模（年产值规模）。规模是上去了，但兼并亏损企业后集团整体利润却被分摊稀释非常严重，而且近几年还没有看到好转的迹象。 一段时间倡导的国企改革鼓励大型企业集团产业多元化，所以国企的考核指标体系里的规模、产值的指标促使该企业进行了这样要规模胜过要效益的无关多元化并购。虽然只是个案，但按照国企改革进行的产权多元化思路而不顾经济效益的贪大求全是否可取？我们国企发展中的监管体制凸显的一些弊病是否该系统的考量下？都值得我们去深思。 企业发展到一定规模，是专业化还是多元化都无所谓对错。对于那些有能力、做好准备的企业进行合理的多元化运作也是非常有必要。但我想应该不是上述类似企业的多元化运作思路！
