爱华网21世纪什么最重要？ 当然是“人才”。目前企业的竞争已经从资金、市场、技术等“冷兵器”时代竞争手段逐步转向以选人、用人、留人、育人的全面的人才竞争阶段。那么：谁是人才？如何培养人才？如何留住人才？－这些命题已经成为企业人力资源主管每日的主要功课。为了甄别人才、用好人才、培育人才以及留住人才，不断提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，现在越来越多的的企业将人力资源工作的重点转向企业内部各类人员的能力发展与提升方面，期望通过员工的任职体系建设，建立各类职业发展通道，使得员工能够专精所长，不断提升自身技能，实现员工与公司的共同成长。
所谓的任职资格是指从事一定职业所应具备的经历、知识、素质和能力的总和。任职资格体系建设重要意义是建立一支适应企业战略要求的职业化的员工队伍，其主要作用体现在以下几个方面：
1．推进企业核心能力的构建，形成进行组织变革、建立企业文化的有效推进器。
2．建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工。
3．使员工明白“做事方法”与“做事内容”同样重要。
4．鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非仅对职位。
5．便于企业内部人员的横向调动和发展。
6．进行人力资源评估，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距。
7．建立人员胜任能力发展阶梯。
8．集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展。
虽然任职资格体系建设有如此多的好处，当企业在实际构建过程中也会面临着这样问题或困惑：当任职资格体系构建后，为各类员工设置了不同的职业发展通道及对应的能力、素质标准及其他资格标准，那么随着企业的发展会不会出现初级员工越来越少，而高级员工越来越多的人才的“倒金字塔”结构，也就是会不会出现员工都站在“塔尖”的时候。童话里的针尖上跳舞的小姑娘可能会很浪漫，但是当一个企业所有员工或大部分员工都站在“塔尖”的时候，那对企业来说是一件非常“恐怖”的事情，这时企业的人工成本压力将不断加大，而业绩却不一定有快速的增长。
那么在企业任职资格体系构建中如何解决这个问题或消除这个困惑呢？我们可以从以下几个方面着手。
1． 基于战略的任职资格体系设计
目前企业在构建任职资格体系往往以企业现有的员工能力现状为基础进行描述，很少深入理解企业战略与业务发展趋势对人才的需求，所以当企业处于高速发展期时，当时以较低标准构建的职业通道级别及任职资格标准就会出现“适应不良”的状况，当企业人员比较稳定时，员工站在“塔尖”跳舞的局面就不可避免要出现。
因此，在进行任职资格体系构建过程中，必须基于企业战略与业务发展方向来设计员工职业通道与任职资格体系。也就是深入理解和把握企业未来战略发展对相应人才知识、技能、行为、经验等的要求，企业现有人才能力特征及差距，基于企业人才能力分布现状，结合未来能力需求，设计相应的任职资格标准。同时，要不断的对任职资格标准进行维护，及时将落后于企业发展要求的任职标准剔除，增加适合企业发展的新知识、新技能、新经验标准。从而使任职资格标准基于现实而高于现状。
2． 基于业绩优秀人员行为特征的任职资格体系设计
任职资格体系设计实践中另一个问题是往往通过对一些典型任职者的简单访谈或问卷调研，参考企业现有的资料，对企业任职资格标准进行界定。这就象“矮子里挑大个”往往会造成任职资格标准过低，这种低的任职资格标准也将导致员工级别晋升较快，最后造成“塔尖”人满为患的局面。
所以在任职资格体系及其职业通道级别标准设计过程中应以优秀人才为标竿进行设计或参考同行业优秀企业对人才能力要求进行设计，这样才能保证资格标准科学、合理并适应企业发展的要求。
3． 基于企业业务特点的任职资格体系设计
职业通道与任职资格体系，对于企业而言，是一种管理工具，必须与企业业务特点与发展状况结合在一起策略地应用。但一些企业往往忽略自身的业务特点，人才管理缺乏重点，为建任职资格体系而建任职资格体系，对所有员工都导入职业发展与任职资格体系。结果当员工能力提升，又没有相应的职位让其发挥才能。
所以当引入职业发展通道与任职资格体系时，企业对自身的业务特点和未来发展方向有清晰的认识，重点关注将影响企业核心竞争力的关键人才。如以贸易为主的公司，应关注营销人员的职业通道与任职资格，以技术为主的公司，应关注专业技术人才的职业通道与任职资格。
任何一家企业，必然以某类或某几类人才作为主体，对作为企业主体的员工企业必然有多层次的需求，常规而言，对不同人才层次的需求也是呈金字塔型的，因此企业应根据业务特点与业务规模，对不同层次的人员实施比例控制，越高级别比例越小，“倒金字塔”结构就会得到有效控制。对于其他非主体员工，通过职责、绩效管理就可以实现管理目的，没必要建立任职资格体系。
4． 基于科学的任职资格等级认证评估体系
职业通道与任职资格标准要发挥真正的作用，必须要有系统的认证评估体系相配套，否则不管职业通道与任职资格标准设计的多细致，最终将成为一堆废纸。而目前大部分企业恰恰缺乏设计任职资格认证评估体系方面的经验，员工任职资格等级的认定与责任体系、绩效体系不能有效结合，中高等级进入门槛过低、能上不能下，导致高等级的员工越来越多，整个公司的业绩、业务规模却没有相应增长。
因此为了避免“倒金字塔”结构对员工任职资格的晋级认证必须与承担的责任、业绩要求相结合。如果员工能力很强，但实际工作却没有承担与能力相匹配的责任，并取得相应的业绩，所以这种能力对企业而言是没有意义的。一个完善的任职资格认证体系必须建立与任职等级相对应的资格标准、业绩标准。只有当员工在实际工作中承担了该级别应该承担的职责，做出了该级别应该做出的业绩贡献，才能证明该员工达到了该级别的资格要求，否则就不应该给与晋级。
同时为了避免员工吃“老本”，不思进取、安于现状，不愿从事挑战性工作，出现高能低配的状况，必须打破资格终身制，设置资格等级有效期，定期进行资格复审。对员工资格复审应重点关注员工职业行为、工作业绩与该级别资格标准的匹配程度，关注员工能力表现的延续性。对具有高等级资格却从事低端工作现象进行分析，如果是组织原因，就应该重新调整员工工作，使其充分发挥能力；如果是个人因素，就应该考虑是不是应该给与降级。
如果将任职资格等级的评定与员工职责履行、工作业绩有效结合在一起，从逻辑上讲，员工资格等级提升，意味着他为企业承担了更大的责任、做出了更多的业绩，那么企业的业绩也将不断提升、业务规模不断扩大，人力需求随之增加，新员工不断进入，人力结构还将呈现金字塔，形成良性循环。反之，企业业务停滞不前，甚至萎缩，意味着员工工作量不饱和、业绩不理想，自然大部分员工任职资格等级得不到提升，也不会出现所有员工或大部分员工都站在“塔尖”的现象。
总之，任职资格体系设计是一项系统工程，既要考虑企业现实业务特点、人力资源状况，又要关注企业发展战略，所以是否会出现所有员工或大部分员工都站在“塔尖”跳舞的现象，其原因不在任职资格体系本身，而在于企业如何设计一个科学、合理、系统的任职资格体系。一个经过系统思考的任职资格管理体系，将使企业的人才结构更趋合理，在21世纪人才竞争中脱颖而出，并不断提升企业能力，进而实现辉煌的业绩。
