爱华网哈罗德孔茨曾将纷繁复杂、门派林立的管理学比喻为“管理理论的丛林”，并试图用管理过程学派统一管理学，但现实却令人失望，管理理论的丛林不但没有消失，反而愈发的繁茂。战略管理亦是如此，按照明茨伯格等人所著的《战略历程：纵览战略管理学派》一书，战略管理可以划分为10个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派，如此众多的学派确实让实战的管理者不知所措。可是如果抛弃学术上的门派之见，反观管理实践，你会发现现实中的战略制定要简单的多。总结近年来中国的战略管理者们在公司（集团）层面所做出的战略实践，无外乎简单的四则运算-加减乘除。
所谓“加”，就是在现有业务基础上增加新业务，我们可以将其称之为扩张战略；
所谓“减”，就是在现有业务基础上，重新分配资源，减少某些业务，我们可以将之称为收缩战略。
而“乘”的战略定义起来比较复杂，简单的说就是寻找业务间的逻辑关系，将现有业务按照横向或纵向关系重新打包升级，并对业务重新进行定义，实现业务的乘数扩张。我们可以将其勉强称之为整合战略。
“除”的战略与“减”的战略形式上都是业务的减少，但其关键是对同类或相似业务的合并而不是直接减少，即通过“合并同类项”减少战略业务单元的数量，建立业务群组或业务板块概念，进而实现资源能力的聚焦效应，我们可以将其称为重组战略。
采用“加”的战略重要基础在于企业有多余的资源（有形的和无形的），而这些资源对应的新业务具有良好的发展机遇。实践中，采取“加”的战略案例相对较多，比如著名的家电企业-海尔集团，在原有家电业务基础上进军房地产业务，其依仗的就是原有业务产生的大量现金流以及良好的地方政府关系，并且恰逢青岛本地房地产市场的快速成长。“加”的战略在中国如此盛行主要原因基于两点：一是中国经济的快速发展创造了越来越多的新业务成长机会，原来一些处于萌芽或成长初期的业务逐渐显现出良好的发展前景；二是许多企业原有业务遭遇了发展“瓶颈”，多余的资源需要寻找新的出路。对于中国企业而言，“加”的战略是企业家最愿意采用的策略，但它也是风险最大的策略。
如果采用了“减”的战略，大多数情况下是企业遭遇了生存危机。实践中，许多历史悠久的国企由于经营困难，为了维持生计，迫不得已进行业务调整，以便转移资源投入到主营业务。比如包装行业的某国有企业，在其鼎盛时期全国有365家工厂和子公司，业务种类繁多，有包装材料生产、办公家具、贸易、展览、甚至还有旅游。随着市场和政策环境变化，大部分业务陷入危机，所以为了维持生存，不得不处理掉大部分业务。目前，处理这些业务已经成为公司日常的重要工作之一。当然除了被动的减的战略，也有积极的减的战略。现实中，减的战略的核心往往是资源的短缺，当然理论上所说的“收割”也是存在的，但在实践中能实现收割策略的往往是一些经验丰富的投资型控股公司。学会积极的减的战略是中国的企业家们需要面对的最大挑战。
做乘法是一个进取型的战略，其核心是发现现有业务间的关系，并通过积极的内部整合，推进业务板块间的协同效应最大限度发挥，从而取得1+1>2的效果。因此乘的战略的执行效果不完全基于资源，更重要的是企业的能力，也就是“组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”（普拉哈拉德和哈默尔）。在国内，中钢集团是乘的战略运用的典范，成立之初的中钢集团是原冶金部的企业“打包”组成的公司，从事包括贸易、设备制造、勘察设计、物流、招标代理等等多种业务，业务间彼此“孤立”，2004年开始，中钢集团通过歇业、关闭、划转、挂牌等多种方式，对48家子公司进行了处置和改革，在原来的基础上，合并组建了14家专业公司，形成了紧紧围绕钢铁生产服务包括为钢铁生产企业提供从原料、专属设备制造、研究设计，到进出口、销售服务完整的业务组合，形成了“不生产一吨钢，但生产钢离不开中钢。”（中钢集团总裁黄天文语）的“生产性服务业”发展模式。乘的战略要求企业家具有高度的概念思维能力，发现业务间的内在逻辑，并通过业务板块的整合与核心能力的塑造，实现整体的乘数效应。
除的战略重点在于发现业务间的相似性，并通过内部重组和管理模式的调整“合并同类项”形成大的业务群组或业务板块，根据业务群组或业务板块特点配置资源，并选择合理的管理模式推进不同业务群或业务板块发展。华润集团是除的战略的代表，以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，涉及了房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务;相同加工企业不断在各个子公司重复出现;上游下游的产品分属不同子公司经营等。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管控复杂化的困难局面，加剧了华润集团进行整合、协同方面的难度。自2000年始，华润集团经过一系列的业务重组，合并同类项，并建立了6S管理体系等管理模式调整，逐步形成了分销、地产、科技和策略性投资四大业务群组，主营业务轮廓进一步清晰，资源进一步聚焦，业务协同性得到加强。除的战略要求企业家对业务有清晰的理解，并能根据业务特点建立合理的管理模式，保证复杂的业务群组的协同发展。
虽然在理论上可以清晰的描述四种公司战略形态，但管理实践要比理论研究复杂的多，现实中能够明确界定的战略形态并不多见，与此相反，四则运算式的战略-也就是加减乘除的方式的综合运用在实践中却比较广泛。
