爱华网据《2008年全球智库报告》显示，目前，中国以政策研究为核心、以直接或间接服务政府为目的的“智库型”研究机构大概有2000个，数量甚至超过智库发展最发达的美国（1777家）。但是近年来中国智库在满足国家决策信息需求上的不足、缺位已是不争的事实，呈现数量庞大而鱼龙混杂的局面。远的不提，如何预测、评判本次经济危机发生以来国内外宏观经济形势就体现了国家智囊的实际现状。
首先是对全球金融危机第一波的发生和严重性的预警。对于这次金融海啸的发生，央行、社科院和国务院发展研究中心等国内顶级研究机构和部门，全部都交了“白卷”，国内绝大多数专家学者事前几乎都是懵然不知。而在紧随其后对于它可能的严重后果与后续预警，绝大多数的专家学者又是大不以为然的。甚至2007年下半年，或许是出于“树立信心”的善良医院，中国主流智库们大部分都相信了美国金融危机“是暂时的”，甚至提出“脱钩论”，公开强调“这只是美国的问题，对中国影响不大”。
其次，当金融危机不断蔓延，进而影响我国实体经济以后，紧接着就爆发了国内宏观经济何时“见底”的大论战。其特点是纠扯不清与严峻对立。在经济“见底”的具体时间上，从08年四季度，到09年四季度都密集分布，悲观的则说要到2010年之后。
眼下，国内宏观经济是否已经复苏的论战又开始喧嚣之上。肯定“复苏”者，自有一大堆理由作支撑，诸如工业增加值、PMI、发电量、固定资产投资、金融机构各项贷款、货币供应M2，消费品零售总额、居民可支配收入和居民消费价格指数等多项指针同时显现了积极信号，分别不同程度的好过市场悲观加恐惧的预期。而不认同“复苏”者，除了“非常惊讶”之外，对于肯定者所列举的种种“证据”则是一概的否定，认为存在干扰因素或者“只是技术性反弹”，各方其实都是在自说自话且各不相让。
这一现状主要是由于我国国家智囊的构成、选择和使用方面存在一定的缺陷和不足。国家智囊是国家领导开展国事决策的重要辅助力量，作为国家的顶级智囊在这样的大是大非上尚且如此，协助企业领导开展企业管理的管理咨询必然也存在这样或那样的不足。那么，应该如何选择“企业智囊”，如何更有效的借助咨询顾问开展企业管理呢？
首先，在选择管理咨询公司和顾问时，根据名声、资历进行初选不为不可，但更应注意一定要“以成败论英雄”，也就是说依据该管理咨询公司的实际市场占有率情况和其客户口碑进行选择。这是因为许多管理咨询公司的名声来源于其历史、来源于其个别领军人物的市场运作，但是实际给企业做咨询的是具体的咨询顾问，而不是领军人物。该公司咨询顾问的水平集中体现在公司市场占有率和客户口碑。
其次，准确定位管理咨询顾问的作用。作为顾问，其职责是根据自身的专业知识和获取到的企业信息提出专业意见。从专业知识来讲，管理咨询顾问的长处在于企业管理；从对被咨询企业信息获取来讲，管理咨询顾问获取的信息更多来自于企业提供的资料，对于企业内部环境了解和对企业外部环境的理解与企业资深人员相比存在一定差异。因此管理咨询顾问的作用主要是有效利用自身知识处理相关信息，产生符合客户要求的咨询成果，并进行知识的传播和成果的宣贯。但是咨询成果与客户企业实际情况具体结合程度上受客户内部环境的影响，在成果实施方面受实施条件、实施过程、环境变化的影响。若将管理咨询顾问定位于尽善尽美，以不变应万变的咨询方案的提供者，过高的期望对咨询顾问和客户而言都意味着吃力的开始和黯淡的结局。
第三，作为企业领导者而言，对咨询顾问的意见要知其然也要知其所以然，了解咨询方案的内在含义，了解方案的关键点。只有这样才能尽量消除由于对企业内外部环境了解存在偏差带来不足，才能在具体环境发生变化时对咨询方案取其精华，去其糟粕，真正实现咨询方案的内在意图，使企业更上层楼。
