爱华网国有企业的管理一直是受人诟病的，被为低效、人浮于事的国有企业近年一直在努力改变自己，适应市场竞争。
2007年进入一个管控项目组时还真的感受到诺大一个集团型公司没有一个起码的支撑集团控制要求的组织架构，项目也就是在分析其集团管理模式的起点上进行的。 客户不是一家拥有完全控制能力的公司，其母公司是一家上市公司对客户下属的生产厂家直接插手管理，客户本身管控能力较弱，构成了在客户这个层次上集而不团、控制不力的特点。 项目组的调研阶段我没有参与，在我进入项目时调研报告开始了汇报，针对调研报告提出的问题，与客户方项目组进行了持续一周的沟通。在财务管控设计上： 客户的管理改进办公室建议资产财务部作为其价值设计或规划的中心，一方面与其上级母公司进行对接，另一方面是对整个业务系统进行规划和目标的总体把关，同时设立财经管理委员会，为客户的未来发展提供人才培养储备； 项目组认为，价值设计和规划是建立在企业战略管理和运营管理的基础之上，无论投资、融资、资金、资产、成本管理、税务筹划、企业资信管理等都体现价值管理的思想，中国联合水泥的价值管理也一样通过对具体的资金管理、资产管理、预算管理得以实现，如对财务部门资产管理的设计就是对中国联合水泥的资产价值进行管理，而关于资产其他方面的管理赋予其他部门，至于战略规划的参与、经营计划和预算的制定过程都是价值管理的过程。 在财务管理体系设计方案中，资产财务部在得到中国建材的指标和期望后，会根据中联水泥的实际情况下发相应的计划和预算编制要求，同时在得到各个职能部门、业务中心和下属公司各自的年度计划和预算之后，进行汇总平衡，并找出与中国建材要求以及中联水泥的整体目标要求之间的差距，在中联水泥各部门和下属公司计划协调会上进行沟通和控制，确保中联水泥的计划和预算满足中国建材和中联水泥的发展目标，这些管理措施和手段通过“年度经营计划流程”体现。 设立财经管理委员会的建议，项目组认为并不是目前客户管理改进所必需的，财经委员会设立要发挥作用就要定期召开会议，至少一年四次，十余家企业人员召集开会，沟通成本很大，时间上给企业财务管理人员带来一定负担，为客户未来发展提供人才应通过人力资源管理中的规划、招聘、培训等措施实现，资产财务部作为财务人员的专业管理部门，具有建议权。至于总部利润中心、下属公司成本中心功能描述需加强，我们也进行了交流分析。 客户的管理改进办公室建议客户总部作为利润中心，应定义为“通过运营策划，总部建立对关键目标的跟踪和监控，并通过人才、技术、资源的整合，实现客户整体价值的提高。”下属公司成本中心应定义为“组织具体生产活动，协调日常产销平衡。通过内部组织管理和专业化管理，实现产能最大化，降低运营成本，实现生产绩效目标。” 这些建议将中联水泥总部与下属公司的职能定位、主要管控要点等进行了清晰而准确描述，项目组将根据建议对设计方案进行了修订和完善。 通过多次沟通，我们进一步了解了客户的需求，同时更深刻的分析了客户目前的管理能力和水平，在当时条件下，对其管控设计不能追求一部到位，国有企业的制约因素很多，项目组在综合分析各项条件基础上，没有设计资金统一管理一步到位的方案，只要求建立资金结算基础和岗位设置。 项目在2007年9月项目组结束驻场，但项目仅仅是一个阶段的开始，合伙人及项目经理跟踪项目到现在，大量修改完善，期间客户变化很大，客户一直致力于收购扩张，所以项目的调整不可避免，项目经理的辛苦、合伙人的韧性成就了项目，心中一直感叹：我们一直在努力，我们始终未放弃！ 在项目设计中我们有过许多思考，记录一些关键点对以后的项目不无裨益：1）首先，明确中联水泥管理改进的目的和意义，是建立资源整合的中心，对内整合内部人、财、物、信息等各种资源，对外则整合市场资源、政策资源等，发挥目前已经取得的市场优势，加大下属公司之间的市场协同，所以统一营销势在必行，中联水泥总部营销管理机构的工作重心在市场布局、市场策划，确保核心市场区域的优势地位不断提升，加强交叉市场区域协调，降低下属公司之间的销售区域冲突。2）其次，北大纵横项目组在方案设计过程中，着重调研了海螺水泥、拉法基、西迈斯等国内外水泥行业领先企业的管控模式，其中海螺水泥营销管理采取的是以操作型为主的管控模式；拉法基采取的是事业部+大区的管理模式，其中大区管理以职能管理为主；西迈斯以信息化体系为支撑，建立完全统一的物流、采购和营销的管理模式，实现信息的完全共享；同时，根据最新了解的海螺管理变革中，海螺计划建立大区制的管理模式，这些与营销体系设计方案有共通之处，在北大纵横项目组的期望中，中联水泥首先通过建立营销中心，实行统一营销，在淮海经济区建立有效的营销管理体系，积累管理经验，提升管理能力，现在的营销中心即为未来的大区销售管理中心，未来的中联水泥总部由操作型管控改变为职能型管控。3）第三，关于总部统一营销以后的可能产生的低效率、区域销售机构失控以及现场销售人员舞弊等风险，北大纵横项目组在营销管理体系设计方案中已经充分考虑这些风险，并且在管理流程和制度设计、销售费用控制机制、销售监督检查机制等方面进行详细描述，首先通过明晰、高效的管理流程，明确流程中各级机构和人员的职责和权限，以及相应的工作标准等，确保销售业务顺利、有序、高效进行；其次，在未来的营销管理体系，各派驻下属公司的区域销售机构的销售人员编制属于总部，通过任职资格设定、工作绩效评价以及销售费用控制，以及总部相应的人员调配权限，一方面确保对区域销售机构的人、财、物的控制，另一方面也可以加强销售人员的区域间流动，促进各区域销售能力的平稳有序提高，也在一定程度上规避了舞弊风险。同时，通过设定总部营销中心以及审计部的检查、监督机制，标准销售合同的备案、非标准销售合同的审批机制等措施，加强总部对各区域销售机构的管理监督，实现销售协同，降低管理风险。
4）第四，产销平衡是营销管理体系设计的重点和难点，北大纵横项目组在设计过程中也与下属公司营销管理人员、管理改进办公室、经营管理部以及中联水泥公司领导进行了多次的沟通和探讨，在营销管理体系建设方案中明确了总部营销中心、下属公司在产销平衡中的工作职责和要求，设定产销计划制定流程和要求、日常的产销协调会（营销中心派驻销售机构参与下属公司周例会等）、重大事项的上报审批流程和要求以及生产、库存、发运等信息采集和传递程序，建立产销平衡管理机制，明确营销中心是中联水泥整体的产销平衡协调中心、产品决策中心等。5）第五，对于营销中心未来管理能力存在怀疑，这也是北大纵横项目组在方案设计过程中比较关注的问题，也是未来方案得以顺利实施和有效进行的关键，在营销管理体系设计方案和管理改进实施方案中，我们通过设定职责、任职资格等必要条件，建议采取内部竞聘、外部招聘等方式，选取合适人员，同时通过管理流程和制度等具体管控手段，确保管理能力得以充分发挥。
