爱华网在面临经济危机背景下，大多公司提出要控制费用，为了赢得公司各部门的支持，使他们及普通员工尤其是销售部门能够在费用控制的思路和方向上达成一致，必须考虑如何控制费用，控制哪些方面的费用。
第一，该花的钱不能节省 把开源放在节流的前面，主要是肯定销售部门对公司整体收入增长方面至关重要，如果一个公司收入没有大幅度的增长，一味的控制费用，说严重点，那是等于自杀，因为费用从某一方面讲是一种投资，比如，一个新产品上市时的市场推广费用不足，那很可能导致该产品刚上市就面临不被市场认可甚至夭折，因此，控制费用是必要的，但前提一定先有收入的增长，而后才谈到如何节省开支，即先花钱（不花钱就没有产出），后省钱（同样的产出怎样才能少花钱）。第二，控制要有度 这个原则实际上和第一条是紧密相关的，不花钱就没有产出，因此就非常有必要研究同样的产出怎样才能少花钱，这就是一个支出的合理性问题。通常情况下的费用控制，大都是一味的压缩费用，比如一些大型的集团化的跨国企业，在预算中对于一些终端运营单位采取僵化的自上而下的费用分解，导致运营终端由于集团总部费用预算的硬性约束难以对变化中的市场采取积极的应对措施，导致丧失市场机会。控制指向资源重点投入，即在一定的资源约束的前提下，预算时一定要对支出项目作出优先级排序。对于重点拓展的产品和区域、战略市场等一定不要吝啬，一定要学会“烧钱”，而对于那些非核心的业务要“惜土如金”，尽量压缩开支。第三，优先满足一线需要，控制点前移 控制费用的切入点应该在花钱的人，即业务部门，如研发部门，销售部门，采购部门等。比如差旅费用，大多数公司的做法是在出差前填写出差申请单，出差回来会凭出差申请单和发票等到财务部门报销，如果财务部门发现有不合理、不合规的交通费、招待费等就退单或者要求业务人员进行详细的解释说明，否则不予报销。这就是一种典型的从后端进行费用控制的思路，即费用已经发生了才判断是否合理，弊端是财务人员为了控制费用，在业务人员面前成了“坏人”，业务人员认为是必要合理的支出，而财务人员由于不了解业务不知道是否合理，解释说明做多了，业务人员觉得财务不信任业务，导致财务人员与业务人员关系紧张。而如果费用控制从前段开始，效果就大有不同了：业务人员在出差之前，出差申请单不仅要预计出差行程还要按照作业成本法列出每一个业务活动预计的费用支出，在由直接主管审批时直接主管就可以根据此次出差的目的、任务等判断哪一些业务活动是与本次出差目的无关的，对于那些非增值性的作业活动就可以考虑不予批准，这样通过减少作业活动，对应的控制没有必要的及不合理的费用支出。财务人员在报销时只需核对出差申请单和实际费用支出情况、发票有无问题，而且业务部门的出差申请也可以为财务部门的资金预算提供可靠信息。第四按类别控制费用
费用的数量常常由两个因素决定的，一个是单位费用，另一个就是量，量与单位费用的积就是费用的数量。费用的驱动因子就是量，这个量越大，费用越大，因为在规划时，主要目的不是提升运营能力，以降低单位费用。而是准确预测费用的值，而这个值由量决定的，就是说这个值是由这个量驱动的。 人力费用，毫无疑问，驱动因子是人力的数量。不同级别的人力工资是确定的，正规的公司里面，员工都是定岗定薪的，故各岗位、各级别的人均人力成本是很容易确定的。只要结合《运营管理人力预测模型》里面确定的各岗位、各级别的人力预测数量，就可以得到人力费用。 职场设备费用，职场是人居住、工作的场所，故驱动因子也是人力的数量。根据各地租金、物业价格，就可以得到职场设备的单位成本。综合人力数量，就可以得到职场设备费用。 业务费用，顾名思义，业务费用的驱动因子是业务。业务费用是一大类，包括多种业务费用，需要更准确的预测，可以不断细分出费用的更小类，分别确定各个小类的驱动因子，从而可以得到最后汇总的业务费用。当然，在实际的预测时，常常有一个业务可以作为这些所有业务的代表，直接作为业务费用的驱动因子。如保险公司，整个公司都是为保单服务的，故有效保单件数就可以当作这个通用的驱动因子，直接可以用有效保单量乘以每件保单的维护成本，就可以得到业务费用的较准确预测。 日常管理费用，是单个部门的所有员工共享，人越多，分配的费用越多，但是不同性质的部门，单位人员分配的费用是不同的。故在确定这项费用时，需要同时考虑人数和部门的特征。 专项费用，没有特殊的驱动因子，常常是按照项目直接确定的。不同项目的费用之和，就得到了最终的专项费用。专项费用常常是按照项目为单位进行管理的，与这里以部门为预测单元有所不同。 总之，费用控制不能立足于控制，要综合考虑费用使用的效率落实控制措施。
