中国的民营企业中已经出现了越来越多的集团化公司,这是中国经济快速发展三十年的产物,同时,他们也是中国经济力量的重要推动力量。这些众多的集团化公司由原来的单一公司、单一业务、单一产品转变为跨地域,拥有多个子公司、多块业务、多项产品,其在经营管理模式上也面临重大改变和创新。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
首先,简单明确一下集团公司管控模式的定义,这对理解管控内容有好处。我们所指的管控除了指总部对下属企业的具体的管控模式,还包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择,如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式,对集团重要资源的管控方式,如对人、财、物的管控体系,甚至是绩效管理体系的建立;另外,我们还会根据实际情况考虑一些外界因素的考虑。
总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。他们各有千秋。
第一种:操作管控型。简单比喻一下,就是“上是头脑,下是手脚”。这种模式中,总部从战略规划制定到实施几乎什么都管,所以集团的各种职能管理非常深入,如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高,这也要求总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
第二种:战略管控型。比喻成“上有头脑,下也有头脑”
这是目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。这种模式中,集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。
第三种:财务管控型,比喻成“有头脑,没有手脚”
这种模式中,集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。
不难看出,操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。但是,有的公司从自己的实际情况出发,为了便于管控,还创新出一些符合公司特点的管控模式。所以说,管控模式没有最好,只有最适合。