爱华网平时不太看电视，偶尔吃饭时候扫上几眼，突然发现不少以前从未听说的奶粉广告，甚至有些还是出现在央视一套的黄金时间段。看起来，三聚氰胺事件似乎被很多企业家当作是一次腾飞的契机。 应该说乳制品企业在此次的三聚氰胺事件中的表现要好于06年欧典事件中的地板企业；由于欧典的迟迟不肯低头、及地板企业之间相互的不协作，许多业内人士都反映在欧典事件后地板的销售大幅度下滑，普遍认为最后从该事件中获益的是地板的替代品——瓷砖。
相比之下，乳制品企业的危机处理要理性许多，蒙牛、伊利主动认错，并通过更换广告、组织各种市场活动、进行炒做等各种方法重塑形象以期挽回消费者的信心；同时一批此次未检出三聚氰胺的企业也纷纷加大了广告力度，以期能借助本次事件获得突破和发展；但是借用这样的机会来谋求突破性发展真的正确么？我觉得恐怕未必。
在没有充分的准备的情况下，机会也并不成为机会；从目前来看，渠道、物流对于乳制品企业都是严峻的考验和挑战。 个人认为对于消费品行业而言，在经典的4P模型中，渠道是最重要的；它意味着消费者购买的方便程度，也是4Ps中最硬性的指标，和其他三个要素最大的区别就是企业很难通过自身行为对于消费者的购买习惯进行影响，而只是能通过提高渠道覆盖率来适应消费者的购买习惯；与之相比，产品特性、价格、促销方法和力度等因素及他们所隐含的顾客知名度、美誉度、忠诚度、价格弹性等等参数之间都可以相互作用和影响。 很多成功的企业在区域的扩张和渠道的拓展上采取相对稳健的做法，如白酒行业的洋河大曲，从03年推出“蓝色经典”系列产品后，连续5年的保持50%以上的高速增长，其主营业务收入也从全行业20名开外一路彪升至第四名，成为白酒行业的新贵；但分析洋河的主要销售区域就可以发现，洋河应该说一直是一个区域性的品牌，直到08年洋河才开始在央视增加了投放广告力度，试图向一个全国性品牌发展；个人认为洋河在经过了5年的高速发展，在管理经验、人才、资本等各个方面的积淀之后才开始谋划大规模的扩张，是一种稳健发展的做法，也正是由于他们意识到渠道的重要性并充分预计了渠道拓展的难度。 又如联想把目光瞄准了欧洲的电脑厂商Packard Bell，目的也正是为了能够借用Packard Bell现成的销售渠道，让产品顺利进入欧洲市场；当宏碁通过收购Gateway而曲线收购Packard Bell，实现“截和”之后，联想在欧洲步履艰难，至今几乎可以说是无所作为。
况且，渠道问题仅仅是乳制品企业面临的一方面问题，对于那些生产液态乳制品的企业来说，物流配送可能是一个更加严峻的问题。
对于那些期望借机扩张的企业，还是仔细思索一下自己是否准备好了。
