爱华网一年前给客户作战略咨询，赶上中国经济高速增长，给做行业分析时，一般行业的复合增长率都定在40%以上，客户还不满足，觉得我们的预测太保守了。那个时候，仿佛金融危机，经济萧条等都是离我们很遥远的事情。谁料想，美国的次贷危机所起的“蝴蝶效应”，不出几月使中国的经济也遭受如此大的打击，我的一位同事给从事矿产资源开发的客户设的美好远景，因为大宗商品价格的下跌，停了产，关了矿，彻底失去了战略的指导作用，更别论实现区域推进，称雄国内的战略构想了，战略规划对这位客户来说，只是看上去很美。这位同事想想自己呕心沥血给客户做的战略规划，此时客户的帮助不是很大，情绪比较低落。一方面次贷危机的冲击是比较突然的，出了很多人的意料，另一方面彰显出其给客户所做的战略规划的缺陷。
后来我们经过反思和深入思考，觉得最大的缺陷来自于其战略所做的假设——环境变化不大，经济继续保持高速增长，我国对矿产需求如饥似渴——而给客户制定的一个“最佳实践”，是一个静态型的战略，对竞争对手的策略考虑也不足，或者很少考虑。众所周知，现在市场是一个竞争的动态的环境，我们在给客户制定和实施战略的时候，客户的竞争对手也在采取对应的策略，换句话说在博弈。所以一方面我们制定战略要基于自己的资源能力，另一方面也要考虑到竞争对手可能的博弈策略。更重要的是，企业未来所面临更多的情景，而不是会和我们原先设想那样的线性的，单一的，比如上面提到的那个矿产公司，会面对经济高涨，价格暴涨的情景，也有可能面临经济滑坡，价格暴跌的可能，对这两种情景应有相应的对策。目前很多世界知名的公司采取了情景规划的方法，将博弈论和情景规划方法引入战略规划，站在动态的立场看问题，取得了很大的成功。壳牌石油公司因为运用情景规划方法，成功预测到了1973的石油危机，而使企业采取了有效的应对措施，一举奠定了其在其后20年的竞争优势，从行业的20名开外跨入行业的前三名。 一般来说，战略一般分为基于资源能力的战略和基于外部机会的战略。前者一般是实力不够强的企业，其所能做的就是有多大能力干多大事，量力而行；后者一般在行业内的地位举足轻重，其就是只要外部机会好，一切尽在掌握中。无论那种战略，都发生在特定的情景中，也都有竞争者和颠覆者，在战场上有“以弱胜强”的例子，企业竞争会有同样的情况发生，企业竞争的环境已经不能和以前相比了，概括来讲是动态性和复杂性加强了。在这样的情况下，企业的竞争战略要和情景规划、博弈论相结合，给客户数个情景下的战略选择，而不只是在运用了各种战略工具之后，只是指出“最佳战略”，这样的规划也许看上去很美，而带给客户价值却是有限的。
