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一般来说，企业中的组织结构不改变仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业要根据发展的需要并抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革、积极主动进行变革。当企业出现下面问题时，企业领导应该考虑进行战略调整和经营管理方式的转变，并进行组织的变革与调整：
（1）经营成绩下降：市场占有率下降、产品质量问题不断、客户满意度降低、消耗和浪费严重、资金周转缓慢等；
（2）缺乏创新：企业缺乏新的战略和适应性措施、缺乏新产品和技术更新、没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等；
（3）企业管理方面：决策迟缓、指挥不灵、信息流不畅、机构人员臃肿、职责不清、扯皮增多、纠纷增多；
（4）员工士气低落、不满情绪增加，人员离职率增加等。
我曾经服务的一个企业就是这样的一个情况：公司是一个科技研发企业，经过几十年的发展，现在已经有十几亿的经营规模。公司产品看法主要面对几个大类的客户，为了实现专业协同与配合，他们把相似专业归集到一个系统事业部，根据研发特点，还设有设备事业部、以及共性技术部和生产中心，并采取公司集权的以科技部管理市场和生产的直线职能制管理方式。可是，这样的方式却存在着一些问题：首先是科技部对研发项目的市场至产品的从头至尾的管理，使得人员忙于项目管理而精力疲惫却疏于市场的开发和维护；事业部研发人员缺少相应的权利和自主性而积极性降低，基于相似专业互相沟通协作的想法因为专业所属大的领域范围不同并不能实现综合起来用他们的话说叫“关起门来砸扎篱笆、隔着门扔砖头”。由于管理与运作效率的降低，使得市场开发缓慢、客户出现埋怨、经营增长率降低的现象。
组织结构是企业经营管理的主要框架，其合理性与有效性是企业各项经营管理活动有序高效开展的基本保证。面对目前出现的问题和公司发展规划，公司应通过组织结构的调整和优化以配置资源，提高业务流程的运转效率，保障战略目标的实现。
进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。我们根据该企业面对的科技研发的行业环境与发展定位，参考行业优秀企业的管理运作模式，并综合考虑企业的经营战略、企业规模和业务运作与管理体制的基础上，设计以技术领域为划分依据的事业部组织模式为基础的组织结构，涉及事业部划分、管控方式、组织部门及岗位设计、配套制度与流程等内容，根据公司目前专业技术、人员素质、管理能力等实际对公司总部与事业部定位与权限、项目运作控制予以明确规定。公司总部定位于宏观的战略决策中心、运营监管中心、支持服务中心和资源控制中心，事业部则定位于利润中心，并对设计研发的工程设计中心和物资供应等进行调整，随着公司管控模式的成熟和下面事业部人员的成熟对事业部逐步进一步的放权。
