爱华网权变理论认为：组织内部的状态和过程应随组织的内外部的需要和要求的变化而变化。企业要根据所处的内外条件随机应变，做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜。在新的形式下，企业管理者要权宜应变，对管理模式和手段大胆革新以提高管理效率。权变理论的精髓在于“变”，关键是管理者能否敏锐地观察到组织内外环境的变化对企业各方面的影响，从而对管理方式和方法进行创新。
根据权变理论，企业组织应该是一个有机组织结构，也就是企业组织的任务是由组织情境来决定的，并在工作者相互作用的过程中逐步明确起来；人的责任不是固定的，而是足够广泛的：在组织沟通中，水平方向的沟通超过了垂直方向的沟通；组织内的民主气氛，传递信息和劝告超过了硬性的命令；组织的一般目的和任务不仅由技术手段来达到，而且由专门知识和工作者的经验来达到的。
综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势表现为扁平化、柔性化、分立化和网络化，其最终目的是激发组织的创新，增强客户服务能力，增强应变的能力。
I B M命运的转机成为组织衰落与复兴的经典性话题：3 0年前，IBM 的PC的巨大成功使公司已经很高的利润得以进一步上升，并成为世界股票市场价值最大的公司。但是1 0年之后，那些将自己的生计或钱财投资于他们认为从来不会失败的IBM公司的人们开始眼看着自已的财富付诸流水。两年之后， I B M公司股票价值的损失超过了7 5 0亿美元，公司从世界的巅峰沦为为其生存而挣扎的境况。
I B M前任的董事长和首席执行官Louis V. Gerstner, Jr.（IBM现任CEO帕米萨诺）以通过创立企业文化使之重现光辉的决心，就任于混乱之际。在上任的第一年， G e r s t n e r就重整I B M的财务、引进外部人才就任于关键部门、大幅度地改变公司高层管理者的财务激励体系。现在，便装、休闲服在许多I B M的办公室里已替代了古板的白领和西装，公司僵化的官僚文化的外部特征已趋于更加随意和具有灵活性。于是，I B M又重新转入成长，新产品畅销、利润增长、股票价格反弹。G e r s t n e r设想的未来是大公司都将购买计算机电源和应用软件，他的广阔视野能否再次将I B M推向计算机世界的顶峰呢?但有一件事情是肯定的，那就是G e r s t n e r不怕变化，“如果组织不能以适当的方式运行，我们就去改变它”。
再看看GE公司的组织变革：1980年韦尔奇（Welch）接任总裁时，GE是一个非常保守的机构，前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使GE作出重大改变：GE的生产率增长缓慢，必须加快由电机转移到电子技术的速度，必须对国际竞争给予有力的回击。面对变化日渐迅速的环境，GE的官僚制度似乎无法针对顾客的需求：公司精细的管制、详细的预算审核、到耗时六至八个月的前期研究分析和策略规划审查，层层节制。如此烦琐的程序，使得原本再好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商机已经错过了。而它的强劲的国际竞争对手，如日本的东芝和日立，正在蚕食GE部分关键事业的地盘。
GE的组织结构是高度集权的科层结构，内部形成了一个权力的金字塔，命令和信息主要是由上至下传达的，其最大的优点在于可以实现有效的统一控制；另一方面，它的组织模式倾向于机械式，刻板的程式和对任务的精确划分是明显的标志。在相对稳定的环境之下它能够比较成功的运行起来；但是当环境和市场的诸因素日渐活跃时，其弊端就暴露出来了。
GE改革组织形态是由机械式的科层结构向有机式的科层结构运动的，减少层次、增大幅度，并使人员精简与素质提高结合起来，信息与决策过程中缩短，品质与效率实现飞跃，激励系统以共享价值为核心等等。这些组织模式上的变化与新的结构相互作用并协调一致，以适应战略上的新部署。
