爱华网前面讨论的情况，基本上都是公司只生产一类产品或只为一类顾客服务，但在实际中，大部分公司生产和销售多种产品，为很多不同的顾客群提供服务。服装店里面可能既出售需求不确定性高的冲锋衣也可能出售需求不确定性低的衬衫。一个生产轴承的厂家，既可能向汽车制造商供货，也可能给小制造商供货。大公司可能更看中大批采购时候的价格折扣，小公司对公司的反应能力有更大的兴趣。
公司出售多种产品，为不同的顾客提供服务，不同的产品和顾客有不同的需求不确定性，为每个产品或顾客建立一条单独的供应链显然是不可行的，就算是这个产品的销量非常大，带来的利润能够支付供应链的运营成本，也会使公司损失掉不同产品之间的规模或范围经济性。
所以，面临多种产品和多个顾客群的时候，尽可能将供应链设计成为对每一种产品都保持一定的反应能力，使供应链在盈利水平和反应能力之间取得平衡。
例如，一些产品可以采用价格低廉但相对耗时的运输方式，而另一些产品，可能需要根据顾客的订单，采用弹性的生产方式进行生产。要求反应能力较低的产品，可以采用弹性不大但赢利较高的方式进行生产，比如专用机床、生产线等。Levis公司为个性化的牛仔裤建立弹性很大的生产流程，而对标准牛仔裤则建立赢利性生产流程，弹性就非常小。有些公司把一些产品放在靠近顾客的区域性仓库中，把另一些产品放在中心仓库，这些都是为了综合每一种产品或顾客群的反应能力和需求，尽量降低公司成本，提高反应能力。
