爱华网在企业的战略咨询实践中，很多时候用到标杆管理，比如对行业内的标杆企业进行研究，找出其成功之道或者其最有效率的运营活动，以及与行业内最强的竞争对手相比找出关键成功因素，这都是标杆管理的实践，标杆管理就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。概括起来就是学习—模仿—改进的过程，在日常的咨询实践中通常表现为两种方式，运营层次和战略层次。
运营层次的标杆管理，其通过学习最佳的运营活动，带来企业运营效率的改善或者提高，比如联想公司可以通过学习戴尔的供应链管理实践，以求提升自身的供应链管理效率，康奈皮鞋可以学习百丽的渠道管理实践，以求提升其渠道管理效率。运营层次的标杆管理通常会带来运营效率的持续改进，不断优化和改善企业的成本结构，使企业获得成本上的优势，对于目前国内大部分企业来讲是非常必需的和有益的。
战略层次的标杆管理，通过对行业内标杆企业的研究，发现其成功之路或者成功之道，加以模仿，制定战略以求实现自身的成功。通常行业内的后进者均不同层次的模仿领先者的战略，而模仿带来的结果只能是竞争趋同，导致行业内的企业在产品种类、成本结构、品牌策略和销售渠道方面趋于类似，相互竞争的企业提供了几乎完全相同的特色和服务，甚至连工厂的布置均完全相同，最终导致企业的竞争只是停留在低层次的价格竞争层面，给企业带来的只能是利润的降低，整个行业呈现出一种“零和竞争”的游戏，看看中国的彩电业的竞争就可以略知一二，从根本上违背了战略制定的核心，毋庸置疑，竞争战略的核心就是创造差异性，而不是低层次的模仿，无论是企业自己制定战略还是委托咨询公司进行战略制定，模仿给企业只能带来伤害，而不能给企业带来真正的长期竞争优势和长期绩效的改善或提高。
反思我们给企业制定战略的时候，往往停留在这两个层面，我们通常会告诉客户，看看业内的领先者吧，他们怎么成功的，你应该怎么去做等等，最终给企业带来的只能是伤害而不是价值，抛弃那些标杆和模仿吧，一切回归原点，研究本企业的能力和优势，发现真正能给客户带来价值创新之处，制定出适合企业实际的与众不同的竞争战略虽然很难，但这才是根本。
