继任者计划:不仅仅是后备干部管理



   案例:接任

    某部门负责人老赵,工作中常有创新,工作出色。下属单位因故急缺负责人,经领导层临时会议批准,将老赵升级调整为该单位的负责人。此时原职位空缺,临时调来某领导的秘书小张接任,小张从未从事该岗位的管理,情绪不高,没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干,但原单位工作内容单一,转岗后不适应,工作中常出问题,手忙脚乱。部门内成员也没有办法,因公司业务有变化,至年中仍未完成上年度工作,工作半年后也要求调回。公司很多工作因此而受影响,整体业绩下滑。

    问题:

    1、一个小的变动为什么影响业绩?该单位的工作管理出现了什么问题?

    答:

    (1)没有后备人才培养,没有形成有效的人才梯队。老赵调动以后,由于缺少相应的人才储备,导致关键岗位青黄不接的现象。

    (2)没有建立健全干部或领导的任免或选拔程序或标准,用人存在随意性。虽然领导层也开了会议来决定此事,但是工作流程似乎存在问题,秘书小张似乎并没有意向接任老赵的职位,可是却让他接任老赵的位置之前,却没有与小张进行了沟通确认。这些都是缘于没有建立科学合理的任免或选拔标准导致的。

    (3)没有建立健全岗位的任职资格要求,没有将合适的人放在合适的岗位上。关键岗位应建立健全相应的任职资格要求,例如,胜任者的学历、职称、工作经验等方面有什么具体规定,应当由人事部门予以事先明确。否则,岗位会缺少一个用人的标准。

    (4)没有建立健全岗位的工作标准、流程、规范, 使新上任的人可以根据这些指导标准立刻开展工作。同时,也没有进行岗位工作的总结分析,老赵工作做得好,他为什么可以做得好,是否留有总结分析性的材料,对继任者予以指导,可是现在存在的问题确是,老赵走了以后,管理经验和核心技术也被带走了。因此,对岗位的工作缺少总结分析、沉淀和积累,这应是公司“知识管理”的范畴。

    2、应该由谁对此负责?

    答:

    (1)从表象看,应是各岗位人员对此事负责。老赵走之前,为什么不培养接班人?为什么不对岗位的工作标准进行总结、优化、提升,留下其管理经验。小张做不好工作,是他自己烂泥巴扶不上墙,只安于做一个小秘书。小王做不好工作,他自己为什么不请教前任管理者老赵,多向老赵学习,或者自己的适应能力不强。

    (2)从深层次看,应该是老板对此事负责。老板的责任在于:一是建立健全公司的经营管理机制,公司就像一艘大船,老板就是船长,在航海过程,为避免海难,顺利地到达目的地,需要对潜在的风险识别,并建立形之有效的管理体系,使每一个部分能够安全有效的运行。类似木桶原理的短板效应,任何一个方面的不健全,带来的后果都是很严重的。而公司此类现象的发生,应是人力资源管理、决策管理出现了问题。

    二是营造“争标创标”的企业文化氛围,加强知识管理。任何一个企业的百年长青,都需要构建一个运行稳固的体系,目前有不少的企业确实存在核心员工的离职,导致核心技术和经验被同时带走的状况,这需要公司加强知识管理,鼓励各个岗位建立工作标准和刷新工作标准。

    3、现在这个事情应该如何处理?

    答:最迅速和有效的处理方式应该是先将老赵召回,力挽狂澜,使公司业务先步入正常轨道,老赵还应培养接班人。同时,公司需要完善人力资源管理体系,明确岗位的任职资格,工作流程,工作标准。公司应形成新的企业文化氛围,提升员工的工作热情,鼓励员工提升工作质量。

启示:

    1、学会发现背后的问题

    遇事连续问几个为什么,帮助我们更加系统和深入地挖潜问题的根本原因,以便找出更深入且具体的对策。上述问题如下表所示:

    问题层次——解决各层次问题的方法

为什么公司的业务会受影响?答: 继任者不能胜任岗位工作。 为什么继任者不能胜任岗位工作?答: 用人不当,没有将合适的人放在合适的位置上。 为什么老赵工作做得好?答:老赵走了以后青黄不接?缺少岗位工作标准和流程,缺少岗位工作总结分析,缺少人才培养和储备。 为什么用人不当?答:决策失误。 为什么决策失误?答:缺少岗位的用人标准,对人才的衡量缺少量化标准。 为什么缺少岗位的用人标准?答:人力资源体系不健全,没有营造岗位建标和创标的文化氛围,核心员工的调动对公司带来了较大的影响。 为什么人力资源体系不健全?答:改进公司的人力资源管理体系。 为什么没有营造岗位建标和创标的文化氛围?答:企业文化建设认识不到位,鼓励员工建立可衡量的岗位工作标准,并不断地打破和刷新工作标准。

       ......

 继任者计划:不仅仅是后备干部管理

    2、不仅仅是后备干部管理的问题

    此现象的发生,不仅仅人力资源体系是后备干部管理的问题,更深层次的体现了公司在企业文化建设、流程管理、标准管理等方面存在的问题。如何标本兼治,需要我们深层次的挖掘解决方案。

    3、以小赢大的问题管理法

    管理工作忌眼高手低,小问题的背后往往有深层的原因。因此,应从小事抓起。作为领导,应有对一件事一抓到底的韧劲儿,一件事从头到尾抓出一个成功的模式来,再把这个模式推而广之,每天只抓好了一件事,就等于抓好了一批事,因为每件事情都不是孤立的。抓好了一件事,就会连带着把周围的一批事给带动起来,就能做好一批事。莫以事小而不为。  

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