爱华网绩效管理是人力资源管理的核心内容，人力资源咨询项目大部分都有绩效管理体系的设计，但是回顾经历的几个咨询案例不难发现，优秀的设计方案并不是绩效管理落地的必要条件，因为很多实例证明，国际水准的绩效管理咨询方案并没有带来企业业绩的有效提升。
首先来分析什么是绩效，狭义的讲是每个岗位的价值都得以实现的工作成果，广义的讲是企业这个组织所有实现的价值体现如市场占有率、盈利、品牌等。
目前的绩效管理从逻辑上来讲都是很清晰的，基于公司价值目标分解下来的岗位目标的实现就可以达成达成公司的价值目标。就是每个岗位都实现价值，公司自然就能产生所期望的价值！但是不难发现在这个过程当中始终是两个利益主体，形式上的相互支撑在现实中往往不是自然形成的！因此绩效考核就是对符合公司价值的给予奖励，不能满足公司要求的给予惩罚来激励员工。
由以上逻辑我们不难发现绩效管理要落地需要以下条件：大家对价值的理解能达成共识，大家对考核规则能产生信任，绩效奖惩能强化这种信任。然而在绩效考核方案的设计过程中，我们往往把精力放在逻辑的正确，绩效指标的完备，绩效过程的规范上，因此看似科学的绩效管理制度往往被束之高阁！
绩效管理如何落地呢？
岗位关注的是个人利益，企业关注的是所有者利益。岗位是雇员，企业是通过雇员来实现目标的组织。很多绩效考核体系从一开始就被员工抵触更别谈落地了！因此我们的方法是通过各种交流培训在价值共识上做文章，让个人与企业有一个共同语言来谈价值、看价值。其次我们不能期望绩效管理自然落地而是把绩效管理当做一个企业变革的过程这样一个变革过程最重要的是什么，其实核心就是用行动去改变，用提升去强化改变从而塑造新的价值观、工作观、工作技能！
如何确保员工能够接受并应用绩效管理方法来积极改变？我们核心考虑的问题是：（1）员工是否能够具有执行绩效管理的能力，特别是各个层级的管理人员能否在工作中能否有效的绩效管理与工作有效的融合；（2）员工是否有使用绩效管理的意愿，也就是他能否通过运行绩效管从中受益，如果他能够通过绩效管理感受到业绩的提升、能力的增长，从个人意愿上一定会更加乐意应用；（3）有没有相关的制度保障员工运行绩效管理，这是需要从公司提供相关的制度与工具表单。
因此我们在绩效管理咨询中通过以下方式来解决绩效考核的核心问题从而保障绩效管理制度的落地：
第一：绩效管理使用的环境，这个环境是使用绩效管理的大环境。大家在使用绩效管理的时候有这样的从众心态，周围的人是否使用就会影响到某个员工的使用。如果某个人不用绩效管理，而却没有任何的惩罚，这样其他员工就会受到激励。而这样的做法就会想多米诺骨牌一样的扩散，于是大家就不会再去使用它。
第二：员工的职业习惯和正确的职业态度。这是执行力的基本，这也是无论什么样的制度在本国的企业执行起来都很困难的重要因素之一，这也是在不同企业绩效管理执行的效果差异这么大的重要原因之一。
第三：绩效管理重在过程中的良好互动而非事后的强硬考评，要让各扫门前雪变成众人拾柴火焰高。管理的前提是建立信任关系，信任关系的基础是公平、公正、公开的游戏规则，论功行赏，奖罚分明，说到做到。
第四：变革是有代价的，绩效管理也是有代价的，代价的核心就是让管理者高昂的头低下来，要相信群众创造历史。要让不虚心不重视团队不重视员工的管理者没有立锥之地，否则绩效管理是不会真正落地的！
第五：绩效管理落地实质上是员工、管理者新价值观、新习惯、新技能、新关系的落地，如果公司的绩效管理没有在这些方面取得成绩，就不能算是落地的绩效管理！
要实现绩效管理落地，首先是管理者要闹清楚绩效管理的核心是一种新的工作方式需要新思维、新方法，而不能穿新鞋走老路而是要穿新鞋走新路！这就需要从一把手开始思考我如何穿上新鞋，我如何去走新路，其次在表率的带领下，从高层到基层都要采取一致的步伐，共同参与到绩效管理中，通过长期的强化执行培养员工的习惯，更重要是培养员工正确的职业观念；同时要掌握正确的绩效管理方法和不断提升绩效管理技能，强化大家对绩效管理的理解。
其次绩效管理是一个管理体系，而不是一个政策和手段也不是人力资源部门的工作，我们要从系统上去推进绩效管理，前面提到了绩效规划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果运用的小循环，有了这个基础我们还要关注绩效管理的大循环，激动心智的愿景，凝聚人心的价值观、聚焦共识的战略、协调一致的管理平台、不断提升的管理能力。绩效管理体系属于管理平台范畴，他的有效落地来自于组织协同而不能是逆水行舟！
