爱华网在目前经济危机的影响下，许多企业又重新意识到流程管理的重要性，希望借此时机加强自身的内功修炼，以便能在市场回暖的时候领先对手一步。那么，如何判定企业中流程管理是否有效呢？
1、流程的战略性目标 企业的战略目标是流程管理的出发点和落脚点。企业实施流程管理的目的是什么？是为在成本、质量、服务和速度等方面实现戏剧性的变化，是要帮助企业分解并落实战略目标，这是流程管理最终要达成的目标。 2、流程的文档化 存在着大量的“隐性流程”在许多企业中是一种普遍存在的现象。“隐性流程”就是没有相应的文档描述，但在企业运行的过程中已经实际形成并运行的流程。流程的文档化实际就是流程的固化结果，流程文档化不仅有利于流程管理的准确性和精细化，同时还是流程可持续改进的前提。正像我们在对某一个具体流程进行优化设计的时候，通常要描述出流程现状，画出流程现状图。因此，流程的文档化是流程管理中必不可少的环节。 3、流程的结构化 流程的结构化充分体现了流程管理的分级、分类思想。实施流程管理的企业中都有所谓的流程清单，但是仔细看来，流程清单就是不同流程简单的罗列。一般而言，一个企业中的流程可以分为管理类流程和业务类流程，业务类流程又包括核心业务流程和业务支持流程。管理类流程就是确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程。核心业务流程就是为客户直接提供产品或服务的流程，包括市场、研发、采购、制造、物流、服务等流程。业务支持流程就是为业务流提供资源保障、服务支持的流程。完善的流程管理是一个体系，流程管理的一个重要的方面就是分级管理。从流程层次来看，企业各种流程的集合是一个多层级的流程体系。通过不同级别流程的区分不仅明确了企业活动的主要功能，同时也明确了部门配合和重要的控制节点。 4、流程管理人员（岗位）设置 流程管理归根结底需要人的推动，因此，必须有人对流程的整体运行情况负责，而流程的每个环节也应该有相应的人员（岗位）对应，并清晰地界定每个人员（岗位）的职权。 5、流程本身是否有可衡量指标 Hammer与Champy对BPR的定义是“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而 获得成本、质量、服务和速度等方面的显著改善”。由此我们可以判定，企业对流程管理是否设立了成本、质量、服务和速度方面的可衡量指标标志着企业的流程管理活动是否能够形成闭环管理，这也是企业流程管理持续改进的起点。 6、流程是否得到有效跟踪，或者是否得到了实际的使用和正常维护 有效的流程管理并不仅仅是建立一套流程文件，如果流程文件不能够在实际中得到有效的应用，那么不论文件有多么完整也是没有什么意义的。因此，流程化的管理要求我们要在实际中能够完整有效地应用并维护已有的流程文件，并且能够进行适时的跟踪、收集流程运行中的信息，并将这些信息整理、分类、对比、判断，提出相应的对策。 7、流程管理的持续改进 流程管理的持续改进可以通过对流程的定期评估来分析流程中存在的问题，提出流程改进的方向和方法。同时，由于市场变化所带来的公司战略的变化，也会要求流程进行相应的调整。因此，定期梳理流程，判定流程的适应性，对偏离流程目标的流程进行调整和改进，是流程管理的重要环节。 8、流程的输出结果是否能够满足下游客户的需求 如果流程的执行人员总是以职能领导的意愿为导向，而不是以流程的服务对象和服务目标为工作准则，那么流程的管理就又会重回部门壁垒的老路上去了。 9、流程管理是否有相应的考核体系相匹配 流程管理是否有相应的考核体系支撑是流程是否能够持续有效执行的重要因素。我们经常说“要什么，考什么”，企业的流程体系要想得到有效的、持续的运行，并且达到流程设立的目标，就必须通过相应的考核体系与之相匹配。要针对不同的人员设立流程整体运行的考核指标以及流程运行的过程指标，并制定与之对应的考核办法。只有激励和约束同时发挥效用，流程才能得到规范高效的运行。
10、流程管理与IT系统的无缝对接 IT系统的运用是流程管理的重要技术手段，使用IT技术对企业流程进行管理，可以提高流程运行的准确性和时效性。但是需要注意的是，一般要在建立了规范的流程体系后再应用IT技术，如果流程体系本身存在诸多问题时就贸然进行了IT技术的应用，那么不仅会增加运作的成本，还可能带来运行的混乱。 流程管理是一个系统化的思维过程，我们只有系统化的构建流程体系，并在实施中对流程管理的目标和方法不断地进行调整和改进，才能够真正地达到有效管理流程的目的。
