爱华网标杆分析是管理咨询过程中经常使用的一种方法。我们通常会根据项目类型选取客户企业经营管理某一方面的现状与标杆企业进行对照分析，从而提出行动方法。在实际运用标杆分析的咨询项目中，我们不难发现因为标杆分析使用不当而造成咨询方案适用性遭受质疑的风险还是存在的。总结起来，管理咨询过程中标杆分析使用存在的问题主要有以下两点：
一、标杆对象选取的适用性不当 标杆对象的选取通常有内部标杆对象、行业内部的标杆企业和功能性标杆对象。内部标杆的选取适合于大型、多部门的企业集团或跨国公司。行业内部标杆对象包括行业内的直接竞争对手和非直接竞争对手。功能性标杆对象是不同行业但拥有相同或相似功能的企业。
在对管理咨询项目中选取的标杆对象进行一番总结之后，我们可能会有一些同感——某些世界500强企业或行业知名企业出现的频率是惊人的。不可否认，这类企业之所以达到今天的高度，必然有许多过人之处，必定有很多值得学习借鉴的地方，同时使用这样的知名企业也比较容易使客户企业达成一种认知。然而，“桔生淮南则为桔，桔生淮北则为枳”。在成长阶段不同、企业资源能力存在巨大差异、经营环境发生变化的客观条件下，客户企业是否能够按照这类企业的操作方法来做呢？这是需要我们深入思考的问题。 标杆分析是一种学习过程，选取合适的标杆对象对于标杆分析的适用性是至关重要的。因此，在选取标杆对象的时候，必须考虑标杆分析的目的和任务，在对所研究的标杆对象进行初步分析的基础上，有意识地选取具有代表性的对象进行调查和研究，借以认识企业价值增长的规律。首先需要考虑客户企业和标杆对象的成长阶段的差异，因为不同成长阶段的企业所运用的管理策略和管理方法是不同的，而这决定了企业发展的方向和策略；其次需要考虑客户企业与标杆对象企业资源能力的不同，不同的资源能力决定了企业拥有不同的资源配置能力和执行能力，而这是企业能否实现经营目标的基础。最后还要考虑企业的经营环境的不同，不同类型的企业对行业政策和市场变化的敏感程度是不同的，而这决定了企业的承受能力。 二、标杆对象分析的视角偏差 在标杆对象分析的过程中，我们不仅仅要考虑“形似”，最重要的是要考虑“神似”的问题。标杆分析的目的其实是认识标杆对象创造价值的过程。作为咨询方案的提供者而言，了解数据产生的背景远远要比数据本身更加重要。标杆分析应该更加关注于流程的研究分析，其真正价值应该是明确标杆对象优秀绩效产生的过程。正因为如此，在进行标杆分析的过程中，明确标杆企业的关键活动和关键成功要素是最终的落脚点。在实际的咨询过程中，我们经常会对标杆对象的某些数据纠缠不清，在客户指标设置的多少上伤透脑筋，而忽略了这些变化产生的原因和规律。 标杆分析是一种系统的管理方法，我们在使用时必须结合企业的自身条件和标杆分析的要求，取长补短，不能机械式的套用。
