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当前客户考核运行中发现的问题。
考核的指导老师和咨询公司之间没有有效的衔接。在咨询公司离开企业以后，客户在当地寻找了一位指导老师。公司没有安排指导老师和咨询公司在一起针对制定的方案管理思想、公司现存问题、方案的推行步骤、方案的关键等等问题在一起探讨。致使指导老师直接把咨询方案内容中与自己的理解有偏差的地方直接否定了，没有能够使二者之间的精华能够结合在一起。
考核没有统一的管理部门。公司的考核各自为阵，生产系统、营销系统、职能部室、储运部门等等都有自己考核方案，包括没有统一的考核标准、考核周期、考核主体等。公司的人力资源部没有发挥统一协调的作用，只是担当的是人事的一部分责任。
制定考核方案的时候没有通盘考虑。公司长期处于盈利状态，公司在制定考核方案的时候比较乐观，制定的考核评判均是只奖不罚，完全的正向激励，大家完成工作任务就奖励。大家在制定考核标准的时候往往都是按照自身的一般能力来判定的，结果造成公司内部都是奖励。在年底的年终奖发放的时候，由于月度考核的得分比较高，公司的被考核部门的年终得分较高，应该奖励，哪里知道公司没有能够盈利，被考核部门需要奖励还是不需要奖励，成为公司的热点。
考核的仅仅发挥的是奖金的发放问题。在公司上上下下人员的心目中公司的考核结果就是奖金的发放，并没有真正意识到考核的目的是为了使公司的管理和员工能力的提升。公司也没有建立一套公开的薪酬晋升通道和人员岗位的晋升通道。
考核制度的修改和完善没有组织上下一起讨论研究。公司制度的修改由公司的高层提出，然后由高层灌输到基层，公司没有通盘考虑不同系统考核的执行情况，公司的考核制度的修改还只是停留在头痛医头，脚痛医脚状态，结果是这个部门的问题解决了，另外一个部门的问题又忽略了。
考核人员的专业素质水平提高不迅速。公司没有对人力资源专业能力的提升并没有提出系统的提升方案，只是很零散的自我提升和部分培训，公司人力资源专业能力的提升速度没有能够赶上公司的发展速度。
