爱华网“有三个要点决定了一个企业能走多远：一是是否有效地改变了消费者的消费习惯；二是是否有效地整合了资源方的行业格局；三是是否引领了业内新的商业模式，引发一批随之仿效的企业。”
写这篇文章的最直接诱因就是看到上面这段话。这句话是新浪2009年3月11日一篇引自《第一财经日报》的报导《东航打工论让携程CEO坐不住：要和刘绍勇聊聊》中，携程CEO范敏提到的。“携程的盈利模式是源于其与资源方、消费者三方共赢的格局和理念，是市场规范有序发展和服务分工社会化、专业化的产物。”
这句话引发了我对自己目前所就职的咨询公司以及整个中国本土咨询公司发展的思考，这三点是否也适合这些企业呢？
同时，近期以及以往自己在工作中所“输入进来”的信息，也进一步促成了我对本文主题的思考，例如以下几个方面的“输入信息”：
1. 在我以往做过的咨询项目中，多次遇到过客户方因为我们的项目建议推荐而接洽或者由我方帮助参与选择其他合作商（如广告商奥美、证券公司、猎头公司、用友及小中大等ERP提供商等）的情况；2. 我所熟悉的某合伙人提到，将在本月底与韩国一家服装设计公司联合参展国际服装展。这也是对方主动积极希望与我方合作，希望我们咨询公司能够促进其在中国业务的发展；3. 在我就职的公司的内部办公平台上，近日有合伙人发送“一家知名的创投公司希望我们帮忙留意和介绍好的项目。哪位有好项目或企业可以推荐之……”的信息，类似这样的信息以往也有过；对比文章开头提到的“企业走得更远”的三个要点，以及我在工作中所“输入进来”的信息，我想是否可以得出以下一些初步的思考或结论呢？
一、 咨询公司的出现，在某种程度上可以起到“有效改变企业行为”的作用；而这种作用，会因为咨询公司拥有强大的“资源整合”的能力而变得更加强大。
二、咨询公司被其他资源方期待去整合。有来自其他行业的公司（如上述提到的服装设计公司、创投公司等）希望借助有影响力的国内咨询公司的平台促进其业务发展；
三、 国内咨询公司具备或已经形成“资源整合”能力的企业还几乎没有，谁在未来的发展中提前构建起这种能力，也就是“引领了业内新的商业模式，引发一批随之仿效的企业”。
其实，在上述这些简单的思考中，潜藏着一个假设，那就是：国内咨询公司从战略上是不应该试图去依靠自身的力量去发展出国外著名咨询公司那样的知识创造能力（如多行业的分析能力、多职能模块的专家能力等），而更好的战略选择是走“资源整合”之路，才能逐步让自身在未来的竞争中更强更大。这样的假设，仅仅是自己的一种判断及初步认知，还需要进一步的论证及思考。
正是上述这些尚不系统成熟的思考，促成了我在思考“资源整合是否会成为国内咨询公司下步发展的战略重点？”这一选题。虽然目前仅仅是个还需要寻找答案的问题，但我想它的价值是在于确立了一种思考的方向吧！
